Converting Color To Grayscale
the yellow flowers.jpg image
How to covert a regular color image to grayscale?
Problem: for each pixel, how dark/light is it (ignoring hue)
Choose a few pixels out of flowers.jpg, each in a row below
Q: which pixel is brightest? darkest?
We compute average for each pixel
Reminder: to average 3 numbers, add them up and divide by 3
average = (red + green + blue)/3
red green blue average
average = (red + green + blue) / 3
200 50 50 100 (medium bright)
0 75 75 50 (darkest)
100 250 250 200 (brightest)
Looking at just red or blue or green in isolation, it's hard to tell which pixel is brightest or darkest in the above table. The average combines and summarizes the three values into one number 0..255. The average shows how bright the pixel is, ignoring hue: 0 = totally dark, 255=totally bright, with intermediate average values corresponding to intermediate brightnesses. More complicated brightness measures are possible, but average is simple and works fine for our purposes.
Average combines red/green/blue into one number
The average measures how bright the pixel is 0..255
Ignoring hue
Grayscale Conversion Example
For this example, we'll write code to change the flowers.jpg image to grayscale, using the "average" strategy: for each pixel, compute the average of its red/green/blue values. This average number represents the brightness of the pixel 0..255. Then set the red, green, and blue values of the pixel to be that average number. The result is a grayscale version of the original color image. Once its working with flowers.jpg, try it with poppy.jpg or oranges.jpg. (Solution code available below)
image = new SimpleImage("flowers.jpg");
for (pixel: image) {
// your code here
}
print(image);
Q: must the "avg = ... " line be inside the loop?
A: yes, it must be inside the loop
The equals sign (=) does not set up some formula to work for all time
Computer code is not that powerful generally
The = just does math when that line runs
Each pixel has different red/green/blue values
We need to re-do the addition / divide-3 for each pixel
Solution code:
show
Grayscale Summary
When red/green/blue values are equal .. shade of gray
Average combines red/green/blue into one number
The average measures how bright the pixel is 0..255
Convert pixel to grayscale: set red, green, and blue to be the average
Standard code line to compute average within loop. We'll use this line often for later problems.
avg = (pixel.getRed() + pixel.getGreen() + pixel.getBlue())/3;
the yellow flowers.jpg image
How to covert a regular color image to grayscale?
Problem: for each pixel, how dark/light is it (ignoring hue)
Choose a few pixels out of flowers.jpg, each in a row below
Q: which pixel is brightest? darkest?
We compute average for each pixel
Reminder: to average 3 numbers, add them up and divide by 3
average = (red + green + blue)/3
red green blue average
average = (red + green + blue) / 3
200 50 50 100 (medium bright)
0 75 75 50 (darkest)
100 250 250 200 (brightest)
Looking at just red or blue or green in isolation, it's hard to tell which pixel is brightest or darkest in the above table. The average combines and summarizes the three values into one number 0..255. The average shows how bright the pixel is, ignoring hue: 0 = totally dark, 255=totally bright, with intermediate average values corresponding to intermediate brightnesses. More complicated brightness measures are possible, but average is simple and works fine for our purposes.
Average combines red/green/blue into one number
The average measures how bright the pixel is 0..255
Ignoring hue
Grayscale Conversion Example
For this example, we'll write code to change the flowers.jpg image to grayscale, using the "average" strategy: for each pixel, compute the average of its red/green/blue values. This average number represents the brightness of the pixel 0..255. Then set the red, green, and blue values of the pixel to be that average number. The result is a grayscale version of the original color image. Once its working with flowers.jpg, try it with poppy.jpg or oranges.jpg. (Solution code available below)
image = new SimpleImage("flowers.jpg");
for (pixel: image) {
// your code here
}
print(image);
Q: must the "avg = ... " line be inside the loop?
A: yes, it must be inside the loop
The equals sign (=) does not set up some formula to work for all time
Computer code is not that powerful generally
The = just does math when that line runs
Each pixel has different red/green/blue values
We need to re-do the addition / divide-3 for each pixel
Solution code:
show
Grayscale Summary
When red/green/blue values are equal .. shade of gray
Average combines red/green/blue into one number
The average measures how bright the pixel is 0..255
Convert pixel to grayscale: set red, green, and blue to be the average
Standard code line to compute average within loop. We'll use this line often for later problems.
avg = (pixel.getRed() + pixel.getGreen() + pixel.getBlue())/3;
|
قيادة إذا تم تعريف الإدارة على أنها إنجاز الأمور من خلال الآخرين ، فينبغي تعريف القيادة على أنها المصادر الاجتماعية وغير الرسمية للتأثير الذي تستخدمه لإلهام الإجراءات التي يتخذها الآخرون. يعني تعبئة الآخرين لرغبة في الكفاح من أجل هدف مشترك. يساعد القادة العظام في بناء رأس مال بشري للمؤسسة ، ثم تحفيز الأفراد على اتخاذ إجراءات منسقة. تتضمن القيادة أيضًا فهمًا لمتى وأين وكيفية استخدام مصادر أكثر سلطة وسلطة ، مثل المنصب أو الملكية. على نحو متزايد ، نحن نعيش في عالم تتطلب فيه الإدارة الجيدة قادة وقيادة جيدين. في حين أن وجهات النظر هذه حول أهمية القيادة ليست جديدة (انظر "آراء حول المديرين مقابل القادة") ، فإن التنافس بين أرباب العمل والبلدان على أفضل وألمع ، وزيادة تنقل العمال (فكر "الحرب من أجل المواهب" هنا) ، والتنافس المفرط يضغط على الشركات للاستثمار في قدرات القيادة الحالية والمستقبلية. تقدم P&G مثالًا حاليًا على هذا التحول في التركيز على القيادة كمبدأ رئيسي للإدارة. على سبيل المثال ، تقوم شركة بروكتر آند جامبل بتجنيد وتشجيع أولئك الأفراد الذين يبدون النجاح من خلال التأثير بدلاً من السلطة المباشرة أو القسرية. داخليًا ، كان هناك تغيير من أن يكون المديرون صريحين ويحتاجون إلى توجيه موظفيهم ، إلى أن يكونوا أشخاصًا يقومون بالكهرباء ويلهمون من حولهم. اعتاد القادة الجيدون والقيادة في P&G ضمنا وجود أتباع ، في حين أن القيادة الجيدة في مجتمع اليوم تعني المتابعة وإبراز الأفضل في نظرائك. هذا هو أحد الأسباب الرئيسية لتصنيف شركة P&G باستمرار بين أفضل 10 شركات تحظى بإعجاب كبير في الولايات المتحدة على مدار السنوات الثلاث الماضية ، وفقًا لمجلة Fortune.Ranking of Most Admired Fporation لعام 2006 و 2007 و 2008. http: / /www.fortune.com (تم الوصول إليه في 15 أكتوبر 2008). بينما كانت P&G موجودة منذ حوالي 170 عامًا ، هناك شركة أخرى رابحة من حيث القيادة هي Google ، التي ظلت موجودة منذ أكثر من عقد بقليل. تؤكد كلتا الشركتين على القيادة من حيث كونها استثنائية في تطوير الناس. لقد تصدرت Google أفضل 100 شركة في قائمة Fortune على مدار العامين الماضيين. قام مؤسسو Google ، سيرجي برين ولاري بيج ، ببناء شركة تدور حول فكرة أن العمل يجب أن يكون تحديًا ويجب أن يكون التحدي fun.http: //www.google.com/intl/ar/corporate/tenthings.html (تم الوصول إليه في 15 أكتوبر) ، 2008). ربما تختلف ثقافة Google عن أي ثقافة أخرى في الشركات الأمريكية ، ولا يرجع السبب في ذلك إلى مصابيح الحمم البركانية الموجودة في جميع أنحاء مقر الشركة أو أن طاهي الشركة كان يستخدم للطهي في برنامج Grful Dead. بالطريقة نفسها ، تضع Google المستخدمين في المرتبة الأولى عندما يتعلق الأمر بالخدمة عبر الإنترنت ، وتعتقد Google أنها تضع الموظفين في المرتبة الأولى عندما يتعلق الأمر بالحياة اليومية في جميع مكاتبها. هناك تركيز على إنجازات الفريق والاعتزاز بالإنجازات الفردية التي تسهم في نجاح الشركة بشكل عام. يتم تداول الأفكار واختبارها وتطبيقها بسرعة فائقة يمكن أن تكون مذهلة. يلاحظ المراقبون والموظفون أن الاجتماعات التي ستستغرق ساعات في أماكن أخرى غالباً ما تكون أكثر قليلاً من مجرد محادثة في طعام الغداء وأن الجدران القليلة تفصل أولئك الذين يكتبون الكود عن أولئك الذين يكتبون الشيكات. هذه البيئة عالية التواصل تعزز الإنتاجية والصداقة الحميمة التي تغذيها إدراك أن ملايين الناس يعتمدون على نتائج جوجل. تعتبر القيادة في Google بمثابة اعتقاد عميق بأنه إذا أعطيت الأدوات المناسبة لمجموعة من الأشخاص الذين يرغبون في إحداث تغيير ، فإنهم سيفعلون ذلك. وجهات النظر حول المديرين مقابل القادة إن تعريفي للزعيم ... هو رجل يمكنه إقناع الناس بالقيام بما لا يريدون القيام به ، أو القيام بما هو كسول جدًا في فعله ، وما شابه ذلك. هاري إس ترومان (1884-1972) ، الرئيس الثالث والثلاثون للولايات المتحدة لا يمكنك إدارة الرجال في المعركة. أنت تدير الأشياء ؛ أنت تقود الناس. غريس هوبر (1906-1992) ، الأدميرال ، البحرية الأمريكية المديرون لديهم مرؤوسون - القادة لديهم أتباع. تشيستر برنارد (1886-1961) ، المدير التنفيذي السابق ومؤلف كتاب "وظائف السلطة التنفيذية" المهمة الأولى للقائد هي تحديد رؤية للمنظمة ... القيادة هي القدرة على ترجمة الرؤية إلى واقع ملموس. وارن بينيس (1925–) ، مؤلف وكاتب قيادي يأخذ المدير الأشخاص إلى حيث يريدون الذهاب. القائد العظيم يأخذ الناس حيث لا يريدون بالضرورة الذهاب ولكن عليهم ذلك. روزالين كارتر (1927–) ، السيدة الأولى للولايات المتحدة ، 1977-1981 ريادة الأعمال من المناسب أن يتبع هذا القسم عن ريادة الأعمال مناقشة Google. يتم تعريف ريادة الأعمال على أنها الاعتراف بالفرص (الاحتياجات ، والرغبات ، والمشكلات ، والتحديات) وبيننا 1.3 Leadership, Entrepreneurship, and Strategy LEARNING OBJECTIVES Know the roles and importance of leadership, entrepreneurship, and strategy in principles of management. Understand how leadership, entrepreneurship, and strategy are interrelated. The principles of management are drawn from a number of academic fields, principally, the fields of leadership, entrepreneurship, and strategy. Leadership If management is defined as getting things done through others, then leadership should be defined as the social and informal sources of influence that you use to inspire action taken by others. It means mobilizing others to want to struggle toward a common goal. Great leaders help build an organization’s human capital, then motivate individuals to take concerted action. Leadership also includes an understanding of when, where, and how to use more formal sources of authority and power, such as position or ownership. Increasingly, we live in a world where good management requires good leaders and leadership. While these views about the importance of leadership are not new (see “Views on Managers Versus Leaders”), competition among employers and countries for the best and brightest, increased labor mobility (think “war for talent” here), and hypercompetition puts pressure on firms to invest in present and future leadership capabilities. P&G provides a very current example of this shift in emphasis to leadership as a key principle of management. For example, P&G recruits and promotes those individuals who demonstrate success through influence rather than direct or coercive authority. Internally, there has been a change from managers being outspoken and needing to direct their staff, to being individuals who electrify and inspire those around them. Good leaders and leadership at P&G used to imply having followers, whereas in today’s society, good leadership means followership and bringing out the best in your peers. This is one of the key reasons that P&G has been consistently ranked among the top 10 most admired companies in the United States for the last three years, according to Fortune magazine.Ranking of Most Admired Firms for 2006, 2007, 2008. http://www.fortune.com (accessed October 15, 2008). Whereas P&G has been around for some 170 years, another winning firm in terms of leadership is Google, which has only been around for little more than a decade. Both firms emphasize leadership in terms of being exceptional at developing people. Google has topped Fortune’s 100 Best Companies to Work for the past two years. Google’s founders, Sergey Brin and Larry Page, built a company around the idea that work should be challenging and the challenge should be fun.http://www.google.com/intl/en/corporate/tenthings.html (accessed October 15, 2008). Google’s culture is probably unlike any in corporate America, and it’s not because of the ubiquitous lava lamps throughout the company’s headquarters or that the company’s chef used to cook for the Grateful Dead. In the same way Google puts users first when it comes to online service, Google espouses that it puts employees first when it comes to daily life in all of its offices. There is an emphasis on team achievements and pride in individual accomplishments that contribute to the company’s overall success. Ideas are traded, tested, and put into practice with a swiftness that can be dizzying. Observers and employees note that meetings that would take hours elsewhere are frequently little more than a conversation in line for lunch and few walls separate those who write the code from those who write the checks. This highly communicative environment fosters a productivity and camaraderie fueled by the realization that millions of people rely on Google results. Leadership at Google amounts to a deep belief that if you give the proper tools to a group of people who like to make a difference, they will. Views on Managers Versus Leaders My definition of a leader…is a man who can persuade people to do what they don’t want to do, or do what they’re too lazy to do, and like it. Harry S. Truman (1884–1972), 33rd president of the United States You cannot manage men into battle. You manage things; you lead people. Grace Hopper (1906–1992), Admiral, U.S. Navy Managers have subordinates—leaders have followers. Chester Bernard (1886–1961), former executive and author of Functions of the Executive The first job of a leader is to define a vision for the organization…Leadership is the capacity to translate vision into reality. Warren Bennis (1925–), author and leadership scholar A manager takes people where they want to go. A great leader takes people where they don’t necessarily want to go but ought to. Rosalynn Carter (1927–), First Lady of the United States, 1977–1981 Entrepreneurship It’s fitting that this section on entrepreneurship follows the discussion of Google. Entrepreneurship is defined as the recognition of opportunities (needs, wants, problems, and challenges) and the us 1.4 التخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم أهداف التعلم تعرف على أبعاد إطار التحكم في التخطيط-الرائد (P-O-L-C). معرفة المدخلات العامة في كل البعد P-O-L-C. التحدي الرئيسي للمدير هو حل المشكلات بطريقة إبداعية. على الرغم من الاستفادة من مجموعة متنوعة من التخصصات الأكاديمية ، ولمساعدة المديرين على الاستجابة لتحدي حل المشكلات الإبداعي ، فقد تم تصنيف مبادئ الإدارة منذ فترة طويلة إلى الوظائف الرئيسية الأربع للتخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة (إطار P-O-L-C). إن الوظائف الأربع ، التي تم تلخيصها في الشكل P-O-L-C ، مدمجة بالفعل بدرجة كبيرة عند تنفيذها في الواقع اليومي لإدارة المؤسسة. لذلك ، يجب ألا تنشغل بمحاولة تحليل وفهم الأساس المنطقي الكامل والواضح لتصنيف المهارات والممارسات التي تشكل إطار P-O-L-C بأكمله. من المهم أن نلاحظ أن هذا الإطار لا يخلو من النقد. على وجه التحديد ، تنبع هذه الانتقادات من ملاحظة أن وظائف P-O-L-C قد تكون مثالية ، لكنها لا تصور بدقة الإجراءات اليومية للمديرين الفعليين. Mintzberg، The Nature of Administrativeial Work (New York: Harper & Row، 1973)؛ لاموند ، "مسألة أسلوب: التوفيق بين هنري وهنري ،" قرار الإدارة 42 ، لا. 2 (2004): 330-56. يمكن أن يكون اليوم المعتاد في حياة المدير على أي مستوى مجزأًا ومحمومًا ، مع وجود تهديد مستمر يتمثل في تحديد الأولويات التي تمليها قانون عدد قليل تافه وعدد قليل مهم (أي قاعدة 80/20). ومع ذلك ، يبدو أن الاستنتاج العام هو أن وظائف P-O-L-C للإدارة لا تزال توفر وسيلة مفيدة للغاية لتصنيف مديري الأنشطة التي يشاركون فيها وهم يحاولون تحقيق الأهداف التنظيمية. لاموند ، "مسألة أسلوب: التوفيق بين هنري وهنري ،" قرار الإدارة 42 ، لا. 2 (2004): 330-56. الشكل 1.7: إطار P-O-L-C تخطيط التخطيط هو وظيفة الإدارة التي تتضمن تحديد الأهداف وتحديد مسار العمل لتحقيق تلك الأهداف. يتطلب التخطيط أن يكون المديرون على دراية بالظروف البيئية التي تواجه مؤسساتهم والتنبؤ بالظروف المستقبلية. كما يتطلب أن يكون المديرون صناع قرار جيدين. التخطيط عملية تتكون من عدة خطوات. تبدأ العملية بالمسح البيئي الذي يعني ببساطة أن المخططين يجب أن يكونوا على دراية بالظروف الطارئة الحرجة التي تواجه مؤسستهم من حيث الظروف الاقتصادية ومنافسيهم وعملائهم. يجب أن يحاول المخططون بعد ذلك التنبؤ بالظروف المستقبلية. هذه التوقعات تشكل الأساس للتخطيط. يجب على المخططين تحديد الأهداف ، وهي بيانات لما يجب تحقيقه ومتى. يجب على المخططين بعد ذلك تحديد مسارات العمل البديلة لتحقيق الأهداف. بعد تقييم البدائل المختلفة ، يجب على المخططين اتخاذ قرارات بشأن أفضل مسارات العمل لتحقيق الأهداف. يجب عليهم بعد ذلك صياغة الخطوات اللازمة وضمان التنفيذ الفعال للخطط. أخيرًا ، يجب على المخططين تقييم نجاح خططهم باستمرار واتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الضرورة. هناك العديد من أنواع الخطط والتخطيط المختلفة. يتضمن التخطيط الاستراتيجي تحليل الفرص والتهديدات التنافسية ، وكذلك نقاط القوة والضعف في المنظمة ، ثم تحديد كيفية وضع المنظمة على المنافسة بفعالية في بيئتها. التخطيط الاستراتيجي لديه إطار زمني طويل ، وغالبا ما ثلاث سنوات أو أكثر. يشمل التخطيط الاستراتيجي عمومًا المؤسسة بأكملها ويشمل صياغة الأهداف. يعتمد التخطيط الاستراتيجي غالبًا على مهمة المنظمة ، وهو السبب الأساسي لوجودها. غالبًا ما تقوم الإدارة العليا للمؤسسة بالتخطيط الاستراتيجي. التخطيط التكتيكي هو تخطيط متوسط المدى (سنة إلى ثلاث سنوات) مصمم لتطوير وسائل محددة ومحددة نسبيًا لتنفيذ الخطة الإستراتيجية. غالبًا ما يشارك المدراء من المستوى المتوسط في التخطيط التكتيكي. يفترض التخطيط التشغيلي عمومًا وجود أهداف وغايات على مستوى المؤسسة أو الوحدة الفرعية ويحدد طرق تحقيقها. التخطيط التشغيلي هو تخطيط قصير المدى (أقل من عام) مصمم لتطوير خطوات عمل محددة تدعم الخطط الإستراتيجية والتكتيكية. تنظيم التنظيم هو وظيفة الإدارة التي تنطوي على تطوير هيكل تنظيمي وتخصيص الموارد البشرية لضمان تحقيق الأهداف. هيكل المنظمة هو الإطار الذي يتم من خلاله تنسيق الجهود. عادةً ما يتم تمثيل الهيكل بواسطة مخطط هيكلي ، والذي يوفر تمثيلًا بيانيًا لسلسلة الأوامر داخل المؤسسة. يشار إلى القرارات المتخذة بشأن هيكل المنظمة بشكل عام على أنها قرارات التصميم التنظيمي. يتضمن التنظيم أيضًا تصميم الوظائف الفردية داخل المنظمة. يجب اتخاذ القرارات بشأن واجبات ومسؤوليات indiv 1.4 Planning, Organizing, Leading, and Controlling LEARNING OBJECTIVES Know the dimensions of the planning-organizing-leading-controlling (P-O-L-C) framework. Know the general inputs into each P-O-L-C dimension. A manager’s primary challenge is to solve problems creatively. While drawing from a variety of academic disciplines, and to help managers respond to the challenge of creative problem solving, principles of management have long been categorized into the four major functions of planning, organizing, leading, and controlling (the P-O-L-C framework). The four functions, summarized in the P-O-L-C figure, are actually highly integrated when carried out in the day-to-day realities of running an organization. Therefore, you should not get caught up in trying to analyze and understand a complete, clear rationale for categorizing skills and practices that compose the whole of the P-O-L-C framework. It is important to note that this framework is not without criticism. Specifically, these criticisms stem from the observation that the P-O-L-C functions might be ideal but that they do not accurately depict the day-to-day actions of actual managers.H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973); D. Lamond, “A Matter of Style: Reconciling Henri and Henry,” Management Decision 42, no. 2 (2004): 330–56. The typical day in the life of a manager at any level can be fragmented and hectic, with the constant threat of having priorities dictated by the law of the trivial many and important few (i.e., the 80/20 rule). However, the general conclusion seems to be that the P-O-L-C functions of management still provide a very useful way of classifying the activities managers engage in as they attempt to achieve organizational goals.D. Lamond, “A Matter of Style: Reconciling Henri and Henry,” Management Decision 42, no. 2 (2004): 330–56. Figure 1.7 The P-O-L-C Framework Planning Planning is the function of management that involves setting objectives and determining a course of action for achieving those objectives. Planning requires that managers be aware of environmental conditions facing their organization and forecast future conditions. It also requires that managers be good decision makers. Planning is a process consisting of several steps. The process begins with environmental scanning which simply means that planners must be aware of the critical contingencies facing their organization in terms of economic conditions, their competitors, and their customers. Planners must then attempt to forecast future conditions. These forecasts form the basis for planning. Planners must establish objectives, which are statements of what needs to be achieved and when. Planners must then identify alternative courses of action for achieving objectives. After evaluating the various alternatives, planners must make decisions about the best courses of action for achieving objectives. They must then formulate necessary steps and ensure effective implementation of plans. Finally, planners must constantly evaluate the success of their plans and take corrective action when necessary. There are many different types of plans and planning. Strategic planning involves analyzing competitive opportunities and threats, as well as the strengths and weaknesses of the organization, and then determining how to position the organization to compete effectively in their environment. Strategic planning has a long time frame, often three years or more. Strategic planning generally includes the entire organization and includes formulation of objectives. Strategic planning is often based on the organization’s mission, which is its fundamental reason for existence. An organization’s top management most often conducts strategic planning. Tactical planning is intermediate-range (one to three years) planning that is designed to develop relatively concrete and specific means to implement the strategic plan. Middle-level managers often engage in tactical planning. Operational planning generally assumes the existence of organization-wide or subunit goals and objectives and specifies ways to achieve them. Operational planning is short-range (less than a year) planning that is designed to develop specific action steps that support the strategic and tactical plans. Organizing Organizing is the function of management that involves developing an organizational structure and allocating human resources to ensure the accomplishment of objectives. The structure of the organization is the framework within which effort is coordinated. The structure is usually represented by an organization chart, which provides a graphic representation of the chain of command within an organization. Decisions made about the structure of an organization are generally referred to as organizational design decisions. Organizing also involves the design of individual jobs within the organization. Decisions must be made about the duties and responsibilities of indiv إستراتيجية عندما يكون لدى المنظمة غرض طويل الأجل ، يتم التعبير عنه في غايات وأهداف واضحة ، ويمكن دمج هذه الأهداف والغايات في خطة عمل متماسكة ، فإننا نقول أن المنظمة لديها استراتيجية. لديها استراتيجية جيدة أو حتى رائعة عندما تستفيد هذه الخطة أيضًا من الموارد والقدرات الفريدة لاستغلال فرصة خارجية كبيرة ومتنامية. الإستراتيجية إذن هي المفهوم المركزي المتكامل الموجه خارجيًا لكيفية تحقيق المنظمة لأهدافها. هامبريك وجيه فريدريكسون ، "هل أنت متأكد من أن لديك استراتيجية؟" أكاديمية الإدارة التنفيذية 15 ، لا. 4 (2001): 2. الإدارة الإستراتيجية هي مجموعة المعرفة التي تجيب على الأسئلة حول تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات الجيدة. تعتبر الإدارة الإستراتيجية مهمة لجميع المنظمات ، لأن الاستراتيجية عند صياغتها وتوصيلها بشكل صحيح ، توفر للقادة والموظفين مجموعة واضحة من الإرشادات لأعمالهم اليومية. هذا هو السبب في أن الإستراتيجية مهمة جدًا لمبادئ الإدارة التي تتعلمها. ببساطة ، الاستراتيجية تدور حول اتخاذ الخيارات: ماذا أفعل اليوم؟ ما الذي لا يجب علي فعله؟ ماذا يجب أن تفعل مؤسستي؟ ماذا يجب أن يتوقف عن فعل؟ مزامنة القيادة وريادة الأعمال والاستراتيجية أنت تعلم أن القيادة وريادة الأعمال والاستراتيجية هي مصدر إلهام لمبادئ الإدارة المهمة والقيمة والمفيدة. الآن سترغب في فهم كيفية ارتباطها ببعضها البعض. من حيث مبادئ الإدارة ، يمكنك أن تفكر في القيادة وريادة الأعمال والإدارة الإستراتيجية كإجابة على أسئلة حول "من" و "ماذا" و "كيف". "القيادة تساعدك على فهم من الذي يساعد في قيادة المنظمة وما هي الخصائص الهامة من القيادة الجيدة قد يكون. الشركات ورجال الأعمال بشكل عام متعصبون بشأن تحديد الفرص وحل المشكلات — بالنسبة لأي مؤسسة ، تجيب ريادة الأعمال على أسئلة كبيرة حول "ماهية" غرض المنظمة. أخيرًا ، تهدف الإدارة الإستراتيجية إلى التأكد من اتخاذ الخيارات الصحيحة - على وجه التحديد ، وجود إستراتيجية جيدة - لاستغلال هذه الفرص الكبيرة. تتمثل إحدى الطرق لمعرفة كيف تتضافر القيادة ، وريادة الأعمال ، والاستراتيجية مع منظمة - ولك - في نشر وظيفة (متنكر) حديثًا من كريغزلست. انظر إلى خصائص المرشح المثالية المحددة في إعلان المساعدة المطلوبة - لا يتعين عليك النظر عن كثب لمعرفة ما إذا كنت ستصبح مؤخرًا من فئة الأعمال الحديثة ، فالمنظمة الموضحة في الإعلان تبحث عنك. يحدد المنشور عددًا من مجالات الخبرة الوظيفية للمرشح المستهدف. يمكنك أن تتخيل أن هذا الموقف الجديد مهم للغاية لنجاح العمل. لهذا السبب ، نأمل ألا تتفاجأ برؤية هذا النشاط ، إلى جانب الخبرة الوظيفية ، يبحث عن شخص لديه قيادة وتوجيه ومهارات ومهارات استراتيجية. الآن لديك فكرة أفضل عما تنطوي عليه تلك المبادئ الأساسية للإدارة. مطلوب مساعدة - رئيس الأركان نحن نوظف رئيس الأركان لجلب بعض الفوضى لنمو شركتنا. سوف تلمس كل شيء في الشركة ، من التمويل إلى المبيعات ، والتسويق إلى العمليات ، والتوظيف إلى الموارد البشرية ، والمحاسبة إلى علاقات المستثمرين. سوف تقدم تقريرا مباشرة إلى الرئيس التنفيذي. إليك ما سيطلب منك القيام به عبر مجموعة من المجالات الوظيفية في أول 90 يومًا ، قبل أن تتطور وظيفتك إلى مجموعة جديدة كاملة من المسؤوليات: تسويق استفد من قاعدة عملائنا الحالية باستخدام أفضل حملات التسويق المباشر في فئتها عبر البريد الإلكتروني والهاتف والويب والمراسلات المطبوعة أو عبر البريد. قم بتحويل جدول بيانات العملاء الحالي وقاعدة بياناتنا إلى نظام لإدارة علاقات العملاء (CRM) عالي الفعالية والفعال - نحتاج إلى بناء البنية التحتية لخدمة العملاء والوصول إليهم لعدة مستخدمين. كن متميزًا في خدمة العملاء شخصيًا - متميزًا شخصيًا وعلى الهاتف ، وستساعدنا في بناء نظام لإصدار شهادات Ninja لموظفينا وشركائنا ليكونوا مثلك. قم ببناء قوة المبيعات المباشرة المدعومة من الويب ، والتي تتطلب الكثير من العمل الاستراتيجي ، وتصميم وتجربة حوافز قوة المبيعات ، وتعميم ميزات الويب لدعم القناة المباشرة. مبيعات كن متميزًا في عرض منتجاتنا في صالة العرض ، وكذلك في مكان إقامتك وفي المجال - خطط لتكون أحد أفضل مندوبي المبيعات في الفريق (واحصل على تعويض متغير إضافي عن جهودك). المالية والمحاسبة قم ببناء الهياكل والعمليات المالية والمحاسبية الخاصة بنا ، واحتل QuickBooks ، وقم بإدارة فريق المحاسبين لدينا ، واستأجر موارد إضافية حسب الحاجة ، واحصل على بيان الأرباح والخسائر (P&L). معرفة متى يجب علينا دفع الفواتير لدينا وإدارة أعضاء الفريق للحصول على الأشياء في الوقت المحدد وإدارة رأس المال العامل لدينا على نحو فعال. تتبع إيراداتنا ونفقاتنا الفعلية وفقًا لإسقاطك - ستقوم ببناء وتشغيل نموذجنا المالي. عمليات نحن نبني الرائدة |
1.4 التخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم أهداف التعلم تعرف على أبعاد إطار التحكم في التخطيط-الرائد (P-O-L-C). معرفة المدخلات العامة في كل البعد P-O-L-C. التحدي الرئيسي للمدير هو حل المشكلات بطريقة إبداعية. على الرغم من الاستفادة من مجموعة متنوعة من التخصصات الأكاديمية ، ولمساعدة المديرين على الاستجابة لتحدي حل المشكلات الإبداعي ، فقد تم تصنيف مبادئ الإدارة منذ فترة طويلة إلى الوظائف الرئيسية الأربع للتخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة (إطار P-O-L-C). إن الوظائف الأربع ، التي تم تلخيصها في الشكل P-O-L-C ، مدمجة بالفعل بدرجة كبيرة عند تنفيذها في الواقع اليومي لإدارة المؤسسة. لذلك ، يجب ألا تنشغل بمحاولة تحليل وفهم الأساس المنطقي الكامل والواضح لتصنيف المهارات والممارسات التي تشكل إطار P-O-L-C بأكمله. من المهم أن نلاحظ أن هذا الإطار لا يخلو من النقد. على وجه التحديد ، تنبع هذه الانتقادات من ملاحظة أن وظائف P-O-L-C قد تكون مثالية ، لكنها لا تصور بدقة الإجراءات اليومية للمديرين الفعليين. Mintzberg، The Nature of Administrativeial Work (New York: Harper & Row، 1973)؛ لاموند ، "مسألة أسلوب: التوفيق بين هنري وهنري ،" قرار الإدارة 42 ، لا. 2 (2004): 330-56. يمكن أن يكون اليوم المعتاد في حياة المدير على أي مستوى مجزأًا ومحمومًا ، مع وجود تهديد مستمر يتمثل في تحديد الأولويات التي تمليها قانون عدد قليل تافه وعدد قليل مهم (أي قاعدة 80/20). ومع ذلك ، يبدو أن الاستنتاج العام هو أن وظائف P-O-L-C للإدارة لا تزال توفر وسيلة مفيدة للغاية لتصنيف مديري الأنشطة التي يشاركون فيها وهم يحاولون تحقيق الأهداف التنظيمية. لاموند ، "مسألة أسلوب: التوفيق بين هنري وهنري ،" قرار الإدارة 42 ، لا. 2 (2004): 330-56. الشكل 1.7: إطار P-O-L-C تخطيط التخطيط هو وظيفة الإدارة التي تتضمن تحديد الأهداف وتحديد مسار العمل لتحقيق تلك الأهداف. يتطلب التخطيط أن يكون المديرون على دراية بالظروف البيئية التي تواجه مؤسساتهم والتنبؤ بالظروف المستقبلية. كما يتطلب أن يكون المديرون صناع قرار جيدين. التخطيط عملية تتكون من عدة خطوات. تبدأ العملية بالمسح البيئي الذي يعني ببساطة أن المخططين يجب أن يكونوا على دراية بالظروف الطارئة الحرجة التي تواجه مؤسستهم من حيث الظروف الاقتصادية ومنافسيهم وعملائهم. يجب أن يحاول المخططون بعد ذلك التنبؤ بالظروف المستقبلية. هذه التوقعات تشكل الأساس للتخطيط. يجب على المخططين تحديد الأهداف ، وهي بيانات لما يجب تحقيقه ومتى. يجب على المخططين بعد ذلك تحديد مسارات العمل البديلة لتحقيق الأهداف. بعد تقييم البدائل المختلفة ، يجب على المخططين اتخاذ قرارات بشأن أفضل مسارات العمل لتحقيق الأهداف. يجب عليهم بعد ذلك صياغة الخطوات اللازمة وضمان التنفيذ الفعال للخطط. أخيرًا ، يجب على المخططين تقييم نجاح خططهم باستمرار واتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الضرورة. هناك العديد من أنواع الخطط والتخطيط المختلفة. يتضمن التخطيط الاستراتيجي تحليل الفرص والتهديدات التنافسية ، وكذلك نقاط القوة والضعف في المنظمة ، ثم تحديد كيفية وضع المنظمة على المنافسة بفعالية في بيئتها. التخطيط الاستراتيجي لديه إطار زمني طويل ، وغالبا ما ثلاث سنوات أو أكثر. يشمل التخطيط الاستراتيجي عمومًا المؤسسة بأكملها ويشمل صياغة الأهداف. يعتمد التخطيط الاستراتيجي غالبًا على مهمة المنظمة ، وهو السبب الأساسي لوجودها. غالبًا ما تقوم الإدارة العليا للمؤسسة بالتخطيط الاستراتيجي. التخطيط التكتيكي هو تخطيط متوسط المدى (سنة إلى ثلاث سنوات) مصمم لتطوير وسائل محددة ومحددة نسبيًا لتنفيذ الخطة الإستراتيجية. غالبًا ما يشارك المدراء من المستوى المتوسط في التخطيط التكتيكي. يفترض التخطيط التشغيلي عمومًا وجود أهداف وغايات على مستوى المؤسسة أو الوحدة الفرعية ويحدد طرق تحقيقها. التخطيط التشغيلي هو تخطيط قصير المدى (أقل من عام) مصمم لتطوير خطوات عمل محددة تدعم الخطط الإستراتيجية والتكتيكية. تنظيم التنظيم هو وظيفة الإدارة التي تنطوي على تطوير هيكل تنظيمي وتخصيص الموارد البشرية لضمان تحقيق الأهداف. هيكل المنظمة هو الإطار الذي يتم من خلاله تنسيق الجهود. عادةً ما يتم تمثيل الهيكل بواسطة مخطط هيكلي ، والذي يوفر تمثيلًا بيانيًا لسلسلة الأوامر داخل المؤسسة. يشار إلى القرارات المتخذة بشأن هيكل المنظمة بشكل عام على أنها قرارات التصميم التنظيمي. يتضمن التنظيم أيضًا تصميم الوظائف الفردية داخل المنظمة. يجب اتخاذ القرارات بشأن واجبات ومسؤوليات indiv 1.4 Planning, Organizing, Leading, and Controlling LEARNING OBJECTIVES Know the dimensions of the planning-organizing-leading-controlling (P-O-L-C) framework. Know the general inputs into each P-O-L-C dimension. A manager’s primary challenge is to solve problems creatively. While drawing from a variety of academic disciplines, and to help managers respond to the challenge of creative problem solving, principles of management have long been categorized into the four major functions of planning, organizing, leading, and controlling (the P-O-L-C framework). The four functions, summarized in the P-O-L-C figure, are actually highly integrated when carried out in the day-to-day realities of running an organization. Therefore, you should not get caught up in trying to analyze and understand a complete, clear rationale for categorizing skills and practices that compose the whole of the P-O-L-C framework. It is important to note that this framework is not without criticism. Specifically, these criticisms stem from the observation that the P-O-L-C functions might be ideal but that they do not accurately depict the day-to-day actions of actual managers.H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973); D. Lamond, “A Matter of Style: Reconciling Henri and Henry,” Management Decision 42, no. 2 (2004): 330–56. The typical day in the life of a manager at any level can be fragmented and hectic, with the constant threat of having priorities dictated by the law of the trivial many and important few (i.e., the 80/20 rule). However, the general conclusion seems to be that the P-O-L-C functions of management still provide a very useful way of classifying the activities managers engage in as they attempt to achieve organizational goals.D. Lamond, “A Matter of Style: Reconciling Henri and Henry,” Management Decision 42, no. 2 (2004): 330–56. Figure 1.7 The P-O-L-C Framework Planning Planning is the function of management that involves setting objectives and determining a course of action for achieving those objectives. Planning requires that managers be aware of environmental conditions facing their organization and forecast future conditions. It also requires that managers be good decision makers. Planning is a process consisting of several steps. The process begins with environmental scanning which simply means that planners must be aware of the critical contingencies facing their organization in terms of economic conditions, their competitors, and their customers. Planners must then attempt to forecast future conditions. These forecasts form the basis for planning. Planners must establish objectives, which are statements of what needs to be achieved and when. Planners must then identify alternative courses of action for achieving objectives. After evaluating the various alternatives, planners must make decisions about the best courses of action for achieving objectives. They must then formulate necessary steps and ensure effective implementation of plans. Finally, planners must constantly evaluate the success of their plans and take corrective action when necessary. There are many different types of plans and planning. Strategic planning involves analyzing competitive opportunities and threats, as well as the strengths and weaknesses of the organization, and then determining how to position the organization to compete effectively in their environment. Strategic planning has a long time frame, often three years or more. Strategic planning generally includes the entire organization and includes formulation of objectives. Strategic planning is often based on the organization’s mission, which is its fundamental reason for existence. An organization’s top management most often conducts strategic planning. Tactical planning is intermediate-range (one to three years) planning that is designed to develop relatively concrete and specific means to implement the strategic plan. Middle-level managers often engage in tactical planning. Operational planning generally assumes the existence of organization-wide or subunit goals and objectives and specifies ways to achieve them. Operational planning is short-range (less than a year) planning that is designed to develop specific action steps that support the strategic and tactical plans. Organizing Organizing is the function of management that involves developing an organizational structure and allocating human resources to ensure the accomplishment of objectives. The structure of the organization is the framework within which effort is coordinated. The structure is usually represented by an organization chart, which provides a graphic representation of the chain of command within an organization. Decisions made about the structure of an organization are generally referred to as organizational design decisions. Organizing also involves the design of individual jobs within the organization. Decisions must be made about the duties and responsibilities of indiv المتابعة يتضمن التحكم التأكد من أن الأداء لا ينحرف عن المعايير. يتكون التحكم من ثلاث خطوات ، تشمل (1) وضع معايير الأداء ، (2) مقارنة الأداء الفعلي مع المعايير ، و (3) اتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الضرورة. غالبًا ما يتم ذكر معايير الأداء من الناحية النقدية مثل الإيرادات أو التكاليف أو الأرباح ، ولكن يمكن أيضًا ذكرها بعبارات أخرى ، مثل الوحدات المنتجة أو عدد المنتجات المعيبة أو مستويات الجودة أو خدمة العملاء. يمكن إجراء قياس الأداء بعدة طرق ، اعتمادًا على معايير الأداء ، بما في ذلك البيانات المالية وتقارير المبيعات ونتائج الإنتاج ورضا العملاء وتقييم الأداء الرسمي. يشارك المديرون على جميع المستويات في الوظيفة الإدارية المتمثلة في التحكم إلى حد ما. لا ينبغي الخلط بين الوظيفة الإدارية للسيطرة والتحكم بالمعنى السلوكي أو المتلاعب. لا تعني هذه الوظيفة أن على المديرين محاولة التحكم في التعامل مع الشخصيات والقيم والمواقف والعواطف الخاصة بمرؤوسيهم أو التلاعب بها. بدلاً من ذلك ، تتعلق وظيفة الإدارة بدور المدير في اتخاذ الإجراءات اللازمة لضمان أن أنشطة المرؤوسين المتعلقة بالعمل متوافقة مع الأهداف التنظيمية والإدارات وتسهم في تحقيقها. تتطلب المراقبة الفعالة وجود خطط ، لأن التخطيط يوفر معايير أو أهداف الأداء اللازمة. يتطلب التحكم أيضًا فهمًا واضحًا للمكان الذي تقع فيه مسؤولية الانحرافات عن المعايير. اثنين من تقنيات التحكم التقليدية هي مراجعة الحسابات والأداء. يتضمن التدقيق فحص السجلات والوثائق الداعمة والتحقق منها. يوفر تدقيق الميزانية معلومات حول مكان وجود المنظمة فيما يتعلق بما تم التخطيط له أو وضع ميزانية له ، في حين أن مراجعة الأداء قد تحاول تحديد ما إذا كانت الأرقام التي تم الإبلاغ عنها تعكس الأداء الفعلي. على الرغم من أن السيطرة يتم التفكير بها غالبًا من حيث المعايير المالية ، يجب على المديرين أيضًا التحكم في عمليات الإنتاج والعمليات ، وإجراءات تقديم الخدمات ، والامتثال لسياسات الشركة ، والعديد من الأنشطة الأخرى داخل المنظمة. تعتبر الوظائف الإدارية للتخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم على نطاق واسع أفضل وسيلة لوصف وظيفة المدير ، وكذلك أفضل طريقة لتصنيف المعرفة المتراكمة حول دراسة الإدارة. على الرغم من وجود تغييرات هائلة في البيئة واجهها المديرون والأدوات المستخدمة من قبل المديرين لأداء أدوارهم ، لا يزال المديرون يؤدون هذه الوظائف الأساسية. الوجبات السريعة يمكن تقطير مبادئ الإدارة إلى أربع وظائف أساسية. هذه الوظائف هي التخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة. يوفر إطار عمل P-O-L-C إرشادات مفيدة حول الشكل الذي ينبغي أن تبدو عليه الوظيفة المثالية للمدير. تمارين ما هي وظائف الإدارة التي تشمل إطار عمل P-O-L-C؟ هل هناك أي انتقادات لهذا الإطار؟ ما وظيفة لا يخدم التخطيط؟ ما وظيفة لا تنظيم يخدم؟ ما وظيفة لا يؤدي الرائدة؟ ما وظيفة التحكم لا تخدم؟ Strategy When an organization has a long-term purpose, articulated in clear goals and objectives, and these goals and objectives can be rolled up into a coherent plan of action, then we would say that the organization has a strategy. It has a good or even great strategy when this plan also takes advantage of unique resources and capabilities to exploit a big and growing external opportunity. Strategy then, is the central, integrated, externally-oriented concept of how an organization will achieve its objectives.D. Hambrick and J. Fredrickson, “Are You Sure You Have a Strategy?” Academy of Management Executive 15, no. 4 (2001): 2. Strategic management is the body of knowledge that answers questions about the development and implementation of good strategies. Strategic management is important to all organizations because, when correctly formulated and communicated, strategy provides leaders and employees with a clear set of guidelines for their daily actions. This is why strategy is so critical to the principles of management you are learning about. Simply put, strategy is about making choices: What do I do today? What shouldn’t I be doing? What should my organization be doing? What should it stop doing? Synchronizing Leadership, Entrepreneurship, and Strategy You know that leadership, entrepreneurship, and strategy are the inspiration for important, valuable, and useful principles of management. Now you will want to understand how they might relate to one another. In terms of principles of management, you can think of leadership, entrepreneurship, and strategic management as answering questions about “who,” “what,” and “how.” Leadership helps you understand who helps lead the organization forward and what the critical characteristics of good leadership might be. Entrepreneurial firms and entrepreneurs in general are fanatical about identifying opportunities and solving problems—for any organization, entrepreneurship answers big questions about “what” an organization’s purpose might be. Finally, strategic management aims to make sure that the right choices are made—specifically, that a good strategy is in place—to exploit those big opportunities. One way to see how leadership, entrepreneurship, and strategy come together for an organization—and for you—is through a recent (disguised) job posting from Craigslist. Look at the ideal candidate characteristics identified in the Help Wanted ad—you don’t have to look very closely to see that if you happen to be a recent business undergrad, then the organization depicted in the ad is looking for you. The posting identifies a number of areas of functional expertise for the target candidate. You can imagine that this new position is pretty critical for the success of the business. For that reason, we hope you are not surprised to see that, beyond functional expertise, this business seeks someone with leadership, entrepreneurial, and strategic orientation and skills. Now you have a better idea of what those key principles of management involve. Help Wanted—Chief of Staff We’re hiring a chief of staff to bring some order to the mayhem of our firm’s growth. You will touch everything at the company, from finance to sales, marketing to operations, recruiting to human resources, accounting to investor relations. You will report directly to the CEO. Here’s what you’re going to be asked to do across a range of functional areas in the first 90 days, before your job evolves into a whole new set of responsibilities: Marketing Leverage our existing customer base using best-in-class direct marketing campaigns via e-mail, phone, Web, and print or mail communications. Convert our current customer spreadsheet and database into a highly functional, lean customer relationship management (CRM) system—we need to build the infrastructure to service and reach out to customers for multiple users. Be great at customer service personally—excelling in person and on the phone, and you will help us build a Ninja certification system for our employees and partners to be like you. Build our Web-enabled direct sales force, requiring a lot of strategic work, sales-force incentive design and experimentation, and rollout of Web features to support the direct channel. Sales Be great at demonstrating our product in the showroom, as well as at your residence and in the field—plan to be one of the top sales reps on the team (and earn incremental variable compensation for your efforts). Finance and Accounting Build our financial and accounting structures and processes, take over QuickBooks, manage our team of accountants, hire additional resources as needed, and get that profit and loss statement (P&L) rocking. Figure out when we should pay our bills and manage team members to get things paid on time and manage our working capital effectively. Track our actual revenues and expenses against your own projection—you will be building and running our financial model. Operations We are building leading- 1.4 التخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم أهداف التعلم تعرف على أبعاد إطار التحكم في التخطيط-الرائد (P-O-L-C). معرفة المدخلات العامة في كل البعد P-O-L-C. التحدي الرئيسي للمدير هو حل المشكلات بطريقة إبداعية. على الرغم من الاستفادة من مجموعة متنوعة من التخصصات الأكاديمية ، ولمساعدة المديرين على الاستجابة لتحدي حل المشكلات الإبداعي ، فقد تم تصنيف مبادئ الإدارة منذ فترة طويلة إلى الوظائف الرئيسية الأربع للتخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة (إطار P-O-L-C). إن الوظائف الأربع ، التي تم تلخيصها في الشكل P-O-L-C ، مدمجة بالفعل بدرجة كبيرة عند تنفيذها في الواقع اليومي لإدارة المؤسسة. لذلك ، يجب ألا تنشغل بمحاولة تحليل وفهم الأساس المنطقي الكامل والواضح لتصنيف المهارات والممارسات التي تشكل إطار P-O-L-C بأكمله. من المهم أن نلاحظ أن هذا الإطار لا يخلو من النقد. على وجه التحديد ، تنبع هذه الانتقادات من ملاحظة أن وظائف P-O-L-C قد تكون مثالية ، لكنها لا تصور بدقة الإجراءات اليومية للمديرين الفعليين. Mintzberg، The Nature of Administrativeial Work (New York: Harper & Row، 1973)؛ لاموند ، "مسألة أسلوب: التوفيق بين هنري وهنري ،" قرار الإدارة 42 ، لا. 2 (2004): 330-56. يمكن أن يكون اليوم المعتاد في حياة المدير على أي مستوى مجزأًا ومحمومًا ، مع وجود تهديد مستمر يتمثل في تحديد الأولويات التي تمليها قانون عدد قليل تافه وعدد قليل مهم (أي قاعدة 80/20). ومع ذلك ، يبدو أن الاستنتاج العام هو أن وظائف P-O-L-C للإدارة لا تزال توفر وسيلة مفيدة للغاية لتصنيف مديري الأنشطة التي يشاركون فيها وهم يحاولون تحقيق الأهداف التنظيمية. لاموند ، "مسألة أسلوب: التوفيق بين هنري وهنري ،" قرار الإدارة 42 ، لا. 2 (2004): 330-56. الشكل 1.7: إطار P-O-L-C تخطيط التخطيط هو وظيفة الإدارة التي تتضمن تحديد الأهداف وتحديد مسار العمل لتحقيق تلك الأهداف. يتطلب التخطيط أن يكون المديرون على دراية بالظروف البيئية التي تواجه مؤسساتهم والتنبؤ بالظروف المستقبلية. كما يتطلب أن يكون المديرون صناع قرار جيدين. التخطيط عملية تتكون من عدة خطوات. تبدأ العملية بالمسح البيئي الذي يعني ببساطة أن المخططين يجب أن يكونوا على دراية بالظروف الطارئة الحرجة التي تواجه مؤسستهم من حيث الظروف الاقتصادية ومنافسيهم وعملائهم. يجب أن يحاول المخططون بعد ذلك التنبؤ بالظروف المستقبلية. هذه التوقعات تشكل الأساس للتخطيط. يجب على المخططين تحديد الأهداف ، وهي بيانات لما يجب تحقيقه ومتى. يجب على المخططين بعد ذلك تحديد مسارات العمل البديلة لتحقيق الأهداف. بعد تقييم البدائل المختلفة ، يجب على المخططين اتخاذ قرارات بشأن أفضل مسارات العمل لتحقيق الأهداف. يجب عليهم بعد ذلك صياغة الخطوات اللازمة وضمان التنفيذ الفعال للخطط. أخيرًا ، يجب على المخططين تقييم نجاح خططهم باستمرار واتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الضرورة. هناك العديد من أنواع الخطط والتخطيط المختلفة. يتضمن التخطيط الاستراتيجي تحليل الفرص والتهديدات التنافسية ، وكذلك نقاط القوة والضعف في المنظمة ، ثم تحديد كيفية وضع المنظمة على المنافسة بفعالية في بيئتها. التخطيط الاستراتيجي لديه إطار زمني طويل ، وغالبا ما ثلاث سنوات أو أكثر. يشمل التخطيط الاستراتيجي عمومًا المؤسسة بأكملها ويشمل صياغة الأهداف. يعتمد التخطيط الاستراتيجي غالبًا على مهمة المنظمة ، وهو السبب الأساسي لوجودها. غالبًا ما تقوم الإدارة العليا للمؤسسة بالتخطيط الاستراتيجي. التخطيط التكتيكي هو تخطيط متوسط المدى (سنة إلى ثلاث سنوات) مصمم لتطوير وسائل محددة ومحددة نسبيًا لتنفيذ الخطة الإستراتيجية. غالبًا ما يشارك المدراء من المستوى المتوسط في التخطيط التكتيكي. يفترض التخطيط التشغيلي عمومًا وجود أهداف وغايات على مستوى المؤسسة أو الوحدة الفرعية ويحدد طرق تحقيقها. التخطيط التشغيلي هو تخطيط قصير المدى (أقل من عام) مصمم لتطوير خطوات عمل محددة تدعم الخطط الإستراتيجية والتكتيكية. تنظيم التنظيم هو وظيفة الإدارة التي تنطوي على تطوير هيكل تنظيمي وتخصيص الموارد البشرية لضمان تحقيق الأهداف. هيكل المنظمة هو الإطار الذي يتم من خلاله تنسيق الجهود. عادةً ما يتم تمثيل الهيكل بواسطة مخطط هيكلي ، والذي يوفر تمثيلًا بيانيًا لسلسلة الأوامر داخل المؤسسة. يشار إلى القرارات المتخذة بشأن هيكل المنظمة بشكل عام على أنها قرارات التصميم التنظيمي. يتضمن التنظيم أيضًا تصميم الوظائف الفردية داخل المنظمة. يجب اتخاذ القرارات بشأن واجبات ومسؤوليات indiv 1.4 Planning, Organizing, Leading, and Controlling LEARNING OBJECTIVES Know the dimensions of the planning-organizing-leading-controlling (P-O-L-C) framework. Know the general inputs into each P-O-L-C dimension. A manager’s primary challenge is to solve problems creatively. While drawing from a variety of academic disciplines, and to help managers respond to the challenge of creative problem solving, principles of management have long been categorized into the four major functions of planning, organizing, leading, and controlling (the P-O-L-C framework). The four functions, summarized in the P-O-L-C figure, are actually highly integrated when carried out in the day-to-day realities of running an organization. Therefore, you should not get caught up in trying to analyze and understand a complete, clear rationale for categorizing skills and practices that compose the whole of the P-O-L-C framework. It is important to note that this framework is not without criticism. Specifically, these criticisms stem from the observation that the P-O-L-C functions might be ideal but that they do not accurately depict the day-to-day actions of actual managers.H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973); D. Lamond, “A Matter of Style: Reconciling Henri and Henry,” Management Decision 42, no. 2 (2004): 330–56. The typical day in the life of a manager at any level can be fragmented and hectic, with the constant threat of having priorities dictated by the law of the trivial many and important few (i.e., the 80/20 rule). However, the general conclusion seems to be that the P-O-L-C functions of management still provide a very useful way of classifying the activities managers engage in as they attempt to achieve organizational goals.D. Lamond, “A Matter of Style: Reconciling Henri and Henry,” Management Decision 42, no. 2 (2004): 330–56. Figure 1.7 The P-O-L-C Framework Planning Planning is the function of management that involves setting objectives and determining a course of action for achieving those objectives. Planning requires that managers be aware of environmental conditions facing their organization and forecast future conditions. It also requires that managers be good decision makers. Planning is a process consisting of several steps. The process begins with environmental scanning which simply means that planners must be aware of the critical contingencies facing their organization in terms of economic conditions, their competitors, and their customers. Planners must then attempt to forecast future conditions. These forecasts form the basis for planning. Planners must establish objectives, which are statements of what needs to be achieved and when. Planners must then identify alternative courses of action for achieving objectives. After evaluating the various alternatives, planners must make decisions about the best courses of action for achieving objectives. They must then formulate necessary steps and ensure effective implementation of plans. Finally, planners must constantly evaluate the success of their plans and take corrective action when necessary. There are many different types of plans and planning. Strategic planning involves analyzing competitive opportunities and threats, as well as the strengths and weaknesses of the organization, and then determining how to position the organization to compete effectively in their environment. Strategic planning has a long time frame, often three years or more. Strategic planning generally includes the entire organization and includes formulation of objectives. Strategic planning is often based on the organization’s mission, which is its fundamental reason for existence. An organization’s top management most often conducts strategic planning. Tactical planning is intermediate-range (one to three years) planning that is designed to develop relatively concrete and specific means to implement the strategic plan. Middle-level managers often engage in tactical planning. Operational planning generally assumes the existence of organization-wide or subunit goals and objectives and specifies ways to achieve them. Operational planning is short-range (less than a year) planning that is designed to develop specific action steps that support the strategic and tactical plans. Organizing Organizing is the function of management that involves developing an organizational structure and allocating human resources to ensure the accomplishment of objectives. The structure of the organization is the framework within which effort is coordinated. The structure is usually represented by an organization chart, which provides a graphic representation of the chain of command within an organization. Decisions made about the structure of an organization are generally referred to as organizational design decisions. Organizing also involves the design of individual jobs within the organization. Decisions must be made about the duties and responsibilities of indiv 1.5 الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي أهداف التعلم تكون قادرة على تحديد الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي. فهم كيفية ارتباط الأداء الاقتصادي بالأداء الاجتماعي والبيئي. يُعرّف قاموس Webster الأداء بأنه "تنفيذ إجراء" و "شيء تم إنجازه". http://www.merriam-webster.com/dictionary/performance (تم الوصول إليه في 15 أكتوبر 2008). تساعدك مبادئ الإدارة على فهم المدخلات في النتائج التنظيمية الهامة بشكل أفضل مثل الأداء الاقتصادي للشركة. يعد الأداء الاقتصادي مهمًا جدًا لأصحاب المصلحة في الشركة وخاصة مستثمريها أو مالكيها ، لأن هذا الأداء يوفر لهم في النهاية عائدًا على استثماراتهم. يُعتبر أصحاب المصلحة الآخرون ، مثل موظفي الشركة والمجتمع ككل ، يستفيدون أيضًا من هذا الأداء ، وإن كان أقل بشكل مباشر. رغم ذلك ، يبدو من الواضح بشكل متزايد أن الإنجازات غير الاقتصادية ، مثل تقليل النفايات والتلوث ، على سبيل المثال ، تعد مؤشرات رئيسية للأداء أيضًا. في الواقع ، هذا هو السبب في أن الفكرة الأساسية الثلاثة تكتسب الكثير من الاهتمام في الصحافة التجارية. في الأساس ، يشير الخلاصة الثلاثية الأساسية إلى قياس أداء الأعمال وفقًا للأبعاد الاجتماعية والبيئية والاقتصادية. نقدم لك الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي ونختتم هذا القسم بمناقشة موجزة حول ترابط الأداء الاقتصادي مع أشكال الأداء الأخرى. الأداء الاقتصادي بالمعنى التقليدي ، يمثل الأداء الاقتصادي للشركة نجاحًا في تحقيق فوائد لأصحابها على وجه الخصوص ، من خلال ابتكار المنتجات والاستخدام الفعال للموارد. عندما تتحدث عن هذا النوع من الأداء الاقتصادي في سياق العمل ، فإن الأشخاص يفهمون عادةً أنك تتحدث عن شكل من أشكال الربح. تعريف الربح الاقتصادي هو الفرق بين الإيرادات وتكلفة الفرصة البديلة لجميع الموارد المستخدمة لإنتاج العناصر المباعة. P. Albrecht، Economics (Englewood Cliffs، NJ: Prentice Hall، 1983). يتضمن هذا التعريف العائدات الضمنية كتكاليف. لأغراضنا ، قد يكون من الأسهل التفكير في الربح الاقتصادي كشكل من أشكال الأرباح المحاسبية حيث تتحقق الأرباح عندما تتجاوز الإيرادات تكلفة المحاسبة التي "تدفعها" الشركة لتلك المدخلات. بمعنى آخر ، تحقق مؤسستك أرباحًا عندما تزيد إيراداتها عن تكاليفها في فترة زمنية معينة ، مثل ثلاثة أشهر أو ستة أشهر أو سنة. قبل الانتقال إلى الأداء الاجتماعي والبيئي ، من المهم الإشارة إلى أن العملاء يلعبون دورًا كبيرًا في الأرباح الاقتصادية. تتحقق الأرباح للشركات لأن العملاء على استعداد لدفع سعر معين لمنتج أو خدمة ، مقابل منتج أو خدمة منافس بسعر أعلى أو أقل. إذا كان العملاء على استعداد فقط لإجراء عمليات الشراء بناءً على السعر ، فلن تتمكن أي شركة ، على الأقل في مواجهة المنافسة ، من تحقيق ربح إلا إذا أبقت تكاليفها تحت السيطرة. الأداء الاجتماعي والبيئي لقد تعلمت قليلاً عن الأداء الاقتصادي ومحدداته. بالنسبة لمعظم المؤسسات ، رأيت أن الأداء الاقتصادي مرتبط بالأرباح ، والأرباح تعتمد بشكل كبير على مقدار العملاء المستعدين لدفع ثمن سلعة أو خدمة. فيما يتعلق بالأداء الاجتماعي والبيئي ، من المفيد بالمثل التفكير فيها كأشكال ربح - الربح الاجتماعي والبيئي ليكون دقيقًا. على نحو متزايد ، حصلت مواضيع الأداء الاجتماعي والبيئي على دورات خاصة بها في المناهج الدراسية ؛ في عالم الأعمال ، يشار إليها مجتمعة باسم المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) المسؤولية الاجتماعية للشركات هي مفهوم حيث تنظر المؤسسات في مصالح المجتمع من خلال تحمل المسؤولية عن تأثير أنشطتها على العملاء والموردين والموظفين والمساهمين والمجتمعات والبيئة في جميع جوانب عملياتها. يُنظر إلى هذا الالتزام على أنه يتجاوز الالتزام القانوني بالامتثال للتشريعات ويشهد قيام المنظمات طواعية باتخاذ المزيد من الخطوات لتحسين نوعية حياة الموظفين وعائلاتهم ، وكذلك للمجتمع المحلي والمجتمع ككل. الشركتان اللتان اشتعلتا بهما أثر طويل في CSR هما Ben & Jerry's و S. C. Johnson. إن بياناتهم حول سبب قيامهم بذلك ، والموجزة في الجدول 1.1 "أمثلة عن الشركات الرائدة ذات التوجهات القوية للمسؤولية الاجتماعية للشركات" ، تجسد العديد من الجوانب الموصوفة للتو. الجدول 1.1 أمثلة على الشركات الرائدة ذات التوجهات القوية للمسؤولية الاجتماعية للشركات لماذا نفعل ذلك؟ بن وجيري "لقد استغرقنا وقتًا كل عام منذ عام 1989 لتجميع تقرير [التدقيق الاجتماعي] هذا لأننا ما زلنا نعتقد أنه يبقينا على اتصال بالمهمة الاجتماعية المعلنة لشركتنا. من خلال رفع مستوى القضايا الاجتماعية والبيئية داخل الشركة وتسجيل تأثير عملنا على المجتمع ، يساعدنا هذا التقرير في بحثنا عن قرارات العمل التي تدعم جميع الأجزاء الثلاثة من بيان مهمة الشركة: الاقتصادية ، والمنتجات ، والاجتماعية . في الإعلان 1.5 Economic, Social, and Environmental Performance LEARNING OBJECTIVES Be able to define economic, social, and environmental performance. Understand how economic performance is related to social and environmental performance. Webster’s dictionary defines performance as “the execution of an action” and “something accomplished.”http://www.merriam-webster.com/dictionary/performance (accessed October 15, 2008). Principles of management help you better understand the inputs into critical organizational outcomes like a firm’s economic performance. Economic performance is very important to a firm’s stakeholders particularly its investors or owners, because this performance eventually provides them with a return on their investment. Other stakeholders, like the firm’s employees and the society at large, are also deemed to benefit from such performance, albeit less directly. Increasingly though, it seems clear that noneconomic accomplishments, such as reducing waste and pollution, for example, are key indicators of performance as well. Indeed, this is why the notion of the triple bottom line is gaining so much attention in the business press. Essentially, the triple bottom line refers to The measurement of business performance along social, environmental, and economic dimensions. We introduce you to economic, social, and environmental performance and conclude the section with a brief discussion of the interdependence of economic performance with other forms of performance. Economic Performance In a traditional sense, the economic performance of a firm is a function of its success in producing benefits for its owners in particular, through product innovation and the efficient use of resources. When you talk about this type of economic performance in a business context, people typically understand you to be speaking about some form of profit. The definition of economic profit is the difference between revenue and the opportunity cost of all resources used to produce the items sold.W. P. Albrecht, Economics (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983). This definition includes implicit returns as costs. For our purposes, it may be simplest to think of economic profit as a form of accounting profit where profits are achieved when revenues exceed the accounting cost the firm “pays” for those inputs. In other words, your organization makes a profit when its revenues are more than its costs in a given period of time, such as three months, six months, or a year. Before moving on to social and environmental performance, it is important to note that customers play a big role in economic profits. Profits accrue to firms because customers are willing to pay a certain price for a product or service, as opposed to a competitor’s product or service of a higher or lower price. If customers are only willing to make purchases based on price, then a firm, at least in the face of competition, will only be able to generate profit if it keeps its costs under control. Social and Environmental Performance You have learned a bit about economic performance and its determinants. For most organizations, you saw that economic performance is associated with profits, and profits depend a great deal on how much customers are willing to pay for a good or service. With regard to social and environmental performance, it is similarly useful to think of them as forms of profit—social and environmental profit to be exact. Increasingly, the topics of social and environmental performance have garnered their own courses in school curricula; in the business world, they are collectively referred to as corporate social responsibility (CSR) CSR is a concept whereby organizations consider the interests of society by taking responsibility for the impact of their activities on customers, suppliers, employees, shareholders, communities, and the environment in all aspects of their operations. This obligation is seen to extend beyond the statutory obligation to comply with legislation and sees organizations voluntarily taking further steps to improve the quality of life for employees and their families, as well as for the local community and society at large. Two companies that have long blazed a trail in CSR are Ben & Jerry’s and S. C. Johnson. Their statements about why they do this, summarized in Table 1.1 "Examples of leading firms with strong CSR orientations", capture many of the facets just described. Table 1.1 Examples of leading firms with strong CSR orientations Why We Do It? Ben & Jerry’s “We’ve taken time each year since 1989 to compile this [Social Audit] report because we continue to believe that it keeps us in touch with our Company’s stated Social Mission. By raising the profile of social and environmental matters inside the Company and recording the impact of our work on the community, this report aids us in our search for business decisions that support all three parts of our Company Mission Statement: Economic, Product, and Social. In ad قيادة تشتمل القيادة على مصادر التأثير الاجتماعي وغير الرسمي التي تستخدمها لإلهام الإجراءات التي يتخذها الآخرون. إذا كان المديرون قادة فاعلين ، فإن مرؤوسيهم سيكونون متحمسين لممارسة الجهود لتحقيق الأهداف التنظيمية. قدمت العلوم السلوكية العديد من المساهمات لفهم هذه الوظيفة للإدارة. توفر البحوث الشخصية ودراسات المواقف الوظيفية معلومات مهمة عن الطريقة التي يمكن بها للمديرين قيادة المرؤوسين بشكل أكثر فعالية. على سبيل المثال ، يخبرنا هذا البحث بأنه لكي يصبح المرء فعالًا في القيادة ، يجب على المديرين أولاً فهم شخصيات المرؤوسين وقيمهم ومواقفهم وعواطفهم. توفر دراسات الدافع ونظرية التحفيز معلومات مهمة حول الطرق التي يمكن من خلالها تنشيط العاملين لبذل جهد مثمر. توفر دراسات الاتصال التوجيه فيما يتعلق بكيفية تمكن المديرين من التواصل بفعالية وإقناع. توفر دراسات القيادة وأسلوب القيادة معلومات تتعلق بالأسئلة ، مثل "ما الذي يجعل المدير قائداً جيداً؟" و "في أي حالات تكون بعض أساليب القيادة الأنسب والفعالة؟" المتابعة يتضمن التحكم التأكد من أن الأداء لا ينحرف عن المعايير. يتكون التحكم من ثلاث خطوات ، تشمل (1) وضع معايير الأداء ، (2) مقارنة الأداء الفعلي مع المعايير ، و (3) اتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الضرورة. غالبًا ما يتم ذكر معايير الأداء من الناحية النقدية مثل الإيرادات أو التكاليف أو الأرباح ، ولكن يمكن أيضًا ذكرها بعبارات أخرى ، مثل الوحدات المنتجة أو عدد المنتجات المعيبة أو مستويات الجودة أو خدمة العملاء. يمكن إجراء قياس الأداء بعدة طرق ، اعتمادًا على معايير الأداء ، بما في ذلك البيانات المالية وتقارير المبيعات ونتائج الإنتاج ورضا العملاء وتقييم الأداء الرسمي. يشارك المديرون على جميع المستويات في الوظيفة الإدارية المتمثلة في التحكم إلى حد ما. لا ينبغي الخلط بين الوظيفة الإدارية للسيطرة والتحكم بالمعنى السلوكي أو المتلاعب. لا تعني هذه الوظيفة أن على المديرين محاولة التحكم في التعامل مع الشخصيات والقيم والمواقف والعواطف الخاصة بمرؤوسيهم أو التلاعب بها. بدلاً من ذلك ، تتعلق وظيفة الإدارة بدور المدير في اتخاذ الإجراءات اللازمة لضمان أن أنشطة المرؤوسين المتعلقة بالعمل متوافقة مع الأهداف التنظيمية والإدارات وتسهم في تحقيقها. تتطلب المراقبة الفعالة وجود خطط ، لأن التخطيط يوفر معايير أو أهداف الأداء اللازمة. يتطلب التحكم أيضًا فهمًا واضحًا للمكان الذي تقع فيه مسؤولية الانحرافات عن المعايير. اثنين من تقنيات التحكم التقليدية هي مراجعة الحسابات والأداء. يتضمن التدقيق فحص السجلات والوثائق الداعمة والتحقق منها. يوفر تدقيق الميزانية معلومات حول مكان وجود المنظمة فيما يتعلق بما تم التخطيط له أو وضع ميزانية له ، في حين أن مراجعة الأداء قد تحاول تحديد ما إذا كانت الأرقام التي تم الإبلاغ عنها تعكس الأداء الفعلي. على الرغم من أن السيطرة يتم التفكير بها غالبًا من حيث المعايير المالية ، يجب على المديرين أيضًا التحكم في عمليات الإنتاج والعمليات ، وإجراءات تقديم الخدمات ، والامتثال لسياسات الشركة ، والعديد من الأنشطة الأخرى داخل المنظمة. تعتبر الوظائف الإدارية للتخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم على نطاق واسع أفضل وسيلة لوصف وظيفة المدير ، وكذلك أفضل طريقة لتصنيف المعرفة المتراكمة حول دراسة الإدارة. على الرغم من وجود تغييرات هائلة في البيئة واجهها المديرون والأدوات المستخدمة من قبل المديرين لأداء أدوارهم ، لا يزال المديرون يؤدون هذه الوظائف الأساسية. الوجبات السريعة يمكن تقطير مبادئ الإدارة إلى أربع وظائف أساسية. هذه الوظائف هي التخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة. يوفر إطار عمل P-O-L-C إرشادات مفيدة حول الشكل الذي ينبغي أن تبدو عليه الوظيفة المثالية للمدير. تمارين ما هي وظائف الإدارة التي تشمل إطار عمل P-O-L-C؟ هل هناك أي انتقادات لهذا الإطار؟ ما وظيفة لا يخدم التخطيط؟ ما وظيفة لا تنظيم يخدم؟ ما وظيفة لا يؤدي الرائدة؟ ما وظيفة التحكم لا تخدم؟ Effective controlling requires the existence of plans, since planning provides the necessary performance standards or objectives. Controlling also requires a clear understanding of where responsibility for deviations from standards lies. Two traditional control techniques are budget and performance audits. An audit involves an examination and verification of records and supporting documents. A budget audit provides information about where the organization is with respect to what was planned or budgeted for, whereas a performance audit might try to determine whether the figures reported are a reflection of actual performance. Although controlling is often thought of in terms of financial criteria, managers must also control production and operations processes, procedures for delivery of services, compliance with company policies, and many other activities within the organization. The management functions of planning, organizing, leading, and controlling are widely considered to be the best means of describing the manager’s job, as well as the best way to classify accumulated knowledge about the study of management. Although there have been tremendous changes in the environment faced by managers and the tools used by managers to perform their roles, managers still perform these essential functions. KEY TAKEAWAY The principles of management can be distilled down to four critical functions. These functions are planning, organizing, leading, and controlling. This P-O-L-C framework provides useful guidance into what the ideal job of a manager should look like. EXERCISES What are the management functions that comprise the P-O-L-C framework? Are there any criticisms of this framework? What function does planning serve? What function does organizing serve? What function does leading serve? What function does controlling serve? 1.5 الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي أهداف التعلم تكون قادرة على تحديد الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي. فهم كيفية ارتباط الأداء الاقتصادي بالأداء الاجتماعي والبيئي. يُعرّف قاموس Webster الأداء بأنه "تنفيذ إجراء" و "شيء تم إنجازه". http://www.merriam-webster.com/dictionary/performance (تم الوصول إليه في 15 أكتوبر 2008). تساعدك مبادئ الإدارة على فهم المدخلات في النتائج التنظيمية الهامة بشكل أفضل مثل الأداء الاقتصادي للشركة. يعد الأداء الاقتصادي مهمًا جدًا لأصحاب المصلحة في الشركة وخاصة مستثمريها أو مالكيها ، لأن هذا الأداء يوفر لهم في النهاية عائدًا على استثماراتهم. يُعتبر أصحاب المصلحة الآخرون ، مثل موظفي الشركة والمجتمع ككل ، يستفيدون أيضًا من هذا الأداء ، وإن كان أقل بشكل مباشر. رغم ذلك ، يبدو من الواضح بشكل متزايد أن الإنجازات غير الاقتصادية ، مثل تقليل النفايات والتلوث ، على سبيل المثال ، تعد مؤشرات رئيسية للأداء أيضًا. في الواقع ، هذا هو السبب في أن الفكرة الأساسية الثلاثة تكتسب الكثير من الاهتمام في الصحافة التجارية. في الأساس ، يشير الخلاصة الثلاثية الأساسية إلى قياس أداء الأعمال وفقًا للأبعاد الاجتماعية والبيئية والاقتصادية. نقدم لك الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي ونختتم هذا القسم بمناقشة موجزة حول ترابط الأداء الاقتصادي مع أشكال الأداء الأخرى. الأداء الاقتصادي بالمعنى التقليدي ، يمثل الأداء الاقتصادي للشركة نجاحًا في تحقيق فوائد لأصحابها على وجه الخصوص ، من خلال ابتكار المنتجات والاستخدام الفعال للموارد. عندما تتحدث عن هذا النوع من الأداء الاقتصادي في سياق العمل ، فإن الأشخاص يفهمون عادةً أنك تتحدث عن شكل من أشكال الربح. تعريف الربح الاقتصادي هو الفرق بين الإيرادات وتكلفة الفرصة البديلة لجميع الموارد المستخدمة لإنتاج العناصر المباعة. P. Albrecht، Economics (Englewood Cliffs، NJ: Prentice Hall، 1983). يتضمن هذا التعريف العائدات الضمنية كتكاليف. لأغراضنا ، قد يكون من الأسهل التفكير في الربح الاقتصادي كشكل من أشكال الأرباح المحاسبية حيث تتحقق الأرباح عندما تتجاوز الإيرادات تكلفة المحاسبة التي "تدفعها" الشركة لتلك المدخلات. بمعنى آخر ، تحقق مؤسستك أرباحًا عندما تزيد إيراداتها عن تكاليفها في فترة زمنية معينة ، مثل ثلاثة أشهر أو ستة أشهر أو سنة. قبل الانتقال إلى الأداء الاجتماعي والبيئي ، من المهم الإشارة إلى أن العملاء يلعبون دورًا كبيرًا في الأرباح الاقتصادية. تتحقق الأرباح للشركات لأن العملاء على استعداد لدفع سعر معين لمنتج أو خدمة ، مقابل منتج أو خدمة منافس بسعر أعلى أو أقل. إذا كان العملاء على استعداد فقط لإجراء عمليات الشراء بناءً على السعر ، فلن تتمكن أي شركة ، على الأقل في مواجهة المنافسة ، من تحقيق ربح إلا إذا أبقت تكاليفها تحت السيطرة. الأداء الاجتماعي والبيئي لقد تعلمت قليلاً عن الأداء الاقتصادي ومحدداته. بالنسبة لمعظم المؤسسات ، رأيت أن الأداء الاقتصادي مرتبط بالأرباح ، والأرباح تعتمد بشكل كبير على مقدار العملاء المستعدين لدفع ثمن سلعة أو خدمة. فيما يتعلق بالأداء الاجتماعي والبيئي ، من المفيد بالمثل التفكير فيها كأشكال ربح - الربح الاجتماعي والبيئي ليكون دقيقًا. على نحو متزايد ، حصلت مواضيع الأداء الاجتماعي والبيئي على دورات خاصة بها في المناهج الدراسية ؛ في عالم الأعمال ، يشار إليها مجتمعة باسم المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) المسؤولية الاجتماعية للشركات هي مفهوم حيث تنظر المؤسسات في مصالح المجتمع من خلال تحمل المسؤولية عن تأثير أنشطتها على العملاء والموردين والموظفين والمساهمين والمجتمعات والبيئة في جميع جوانب عملياتها. يُنظر إلى هذا الالتزام على أنه يتجاوز الالتزام القانوني بالامتثال للتشريعات ويشهد قيام المنظمات طواعية باتخاذ المزيد من الخطوات لتحسين نوعية حياة الموظفين وعائلاتهم ، وكذلك للمجتمع المحلي والمجتمع ككل. الشركتان اللتان اشتعلتا بهما أثر طويل في CSR هما Ben & Jerry's و S. C. Johnson. إن بياناتهم حول سبب قيامهم بذلك ، والموجزة في الجدول 1.1 "أمثلة عن الشركات الرائدة ذات التوجهات القوية للمسؤولية الاجتماعية للشركات" ، تجسد العديد من الجوانب الموصوفة للتو. الجدول 1.1 أمثلة على الشركات الرائدة ذات التوجهات القوية للمسؤولية الاجتماعية للشركات لماذا نفعل ذلك؟ بن وجيري "لقد استغرقنا وقتًا كل عام منذ عام 1989 لتجميع تقرير [التدقيق الاجتماعي] هذا لأننا ما زلنا نعتقد أنه يبقينا على اتصال بالمهمة الاجتماعية المعلنة لشركتنا. من خلال رفع مستوى القضايا الاجتماعية والبيئية داخل الشركة وتسجيل تأثير عملنا على المجتمع ، يساعدنا هذا التقرير في بحثنا عن قرارات العمل التي تدعم جميع الأجزاء الثلاثة من بيان مهمة الشركة: الاقتصادية ، والمنتجات ، والاجتماعية . في الإعلان 1.5 Economic, Social, and Environmental Performance LEARNING OBJECTIVES Be able to define economic, social, and environmental performance. Understand how economic performance is related to social and environmental performance. Webster’s dictionary defines performance as “the execution of an action” and “something accomplished.”http://www.merriam-webster.com/dictionary/performance (accessed October 15, 2008). Principles of management help you better understand the inputs into critical organizational outcomes like a firm’s economic performance. Economic performance is very important to a firm’s stakeholders particularly its investors or owners, because this performance eventually provides them with a return on their investment. Other stakeholders, like the firm’s employees and the society at large, are also deemed to benefit from such performance, albeit less directly. Increasingly though, it seems clear that noneconomic accomplishments, such as reducing waste and pollution, for example, are key indicators of performance as well. Indeed, this is why the notion of the triple bottom line is gaining so much attention in the business press. Essentially, the triple bottom line refers to The measurement of business performance along social, environmental, and economic dimensions. We introduce you to economic, social, and environmental performance and conclude the section with a brief discussion of the interdependence of economic performance with other forms of performance. Economic Performance In a traditional sense, the economic performance of a firm is a function of its success in producing benefits for its owners in particular, through product innovation and the efficient use of resources. When you talk about this type of economic performance in a business context, people typically understand you to be speaking about some form of profit. The definition of economic profit is the difference between revenue and the opportunity cost of all resources used to produce the items sold.W. P. Albrecht, Economics (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983). This definition includes implicit returns as costs. For our purposes, it may be simplest to think of economic profit as a form of accounting profit where profits are achieved when revenues exceed the accounting cost the firm “pays” for those inputs. In other words, your organization makes a profit when its revenues are more than its costs in a given period of time, such as three months, six months, or a year. Before moving on to social and environmental performance, it is important to note that customers play a big role in economic profits. Profits accrue to firms because customers are willing to pay a certain price for a product or service, as opposed to a competitor’s product or service of a higher or lower price. If customers are only willing to make purchases based on price, then a firm, at least in the face of competition, will only be able to generate profit if it keeps its costs under control. Social and Environmental Performance You have learned a bit about economic performance and its determinants. For most organizations, you saw that economic performance is associated with profits, and profits depend a great deal on how much customers are willing to pay for a good or service. With regard to social and environmental performance, it is similarly useful to think of them as forms of profit—social and environmental profit to be exact. Increasingly, the topics of social and environmental performance have garnered their own courses in school curricula; in the business world, they are collectively referred to as corporate social responsibility (CSR) CSR is a concept whereby organizations consider the interests of society by taking responsibility for the impact of their activities on customers, suppliers, employees, shareholders, communities, and the environment in all aspects of their operations. This obligation is seen to extend beyond the statutory obligation to comply with legislation and sees organizations voluntarily taking further steps to improve the quality of life for employees and their families, as well as for the local community and society at large. Two companies that have long blazed a trail in CSR are Ben & Jerry’s and S. C. Johnson. Their statements about why they do this, summarized in Table 1.1 "Examples of leading firms with strong CSR orientations", capture many of the facets just described. Table 1.1 Examples of leading firms with strong CSR orientations Why We Do It? Ben & Jerry’s “We’ve taken time each year since 1989 to compile this [Social Audit] report because we continue to believe that it keeps us in touch with our Company’s stated Social Mission. By raising the profile of social and environmental matters inside the Company and recording the impact of our work on the community, this report aids us in our search for business decisions that support all three parts of our Company Mission Statement: Economic, Product, and Social. In ad دمج الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي هل هناك حقًا طريقة لتحقيق النتيجة النهائية الثلاثية بطريقة تراكم بالفعل جوانب الأداء الثلاثة - الاقتصادية والاجتماعية والبيئية؟ يزعم المدافعون عن المسؤولية الاجتماعية للشركات أن ذلك ممكن ويجب أن يكون الطريقة التي يتم بها تقييم جميع الشركات. على نحو متزايد ، تتزايد الأدلة على أن الانتباه إلى الخلاصة الثلاثية هو أكثر من كونه "مسؤولاً" ولكنه بدلاً من ذلك مجرد عمل جيد. يجادل النقاد بأن المسؤولية الاجتماعية للشركات تنتقص من الدور الاقتصادي الأساسي للشركات. يجادل آخرون أنه ليس أكثر من خلع الملابس نافذة سطحية. ومع ذلك ، يجادل آخرون بأنها محاولة لاستباق دور الحكومات كرقيب على الشركات المتعددة الجنسيات القوية. على الرغم من عدم وجود دليل منهجي يدعم هذا الادعاء ، إلا أن مراجعة حديثة لما يقرب من 170 دراسة بحثية حول العلاقة بين المسؤولية الاجتماعية للشركات وأداء الشركة ذكرت أنه لا يبدو أن هناك آثار سلبية للمساهمين لمثل هذه الممارسات. في الواقع ، أظهر هذا التقرير أن هناك علاقة إيجابية صغيرة بين المسؤولية الاجتماعية للشركات وعائدات المساهمين. مارغوليس وهيلاري هـ. الفينبين ، "العمل الجيد من خلال العمل الجيد؟ لا تعتمد عليه ، "هارفارد بيزنس ريفيو 86 (2008): 1-2. وبالمثل ، فإن الشركات التي تدفع أجور جيدة وتقدم مزايا جيدة لجذب الموظفين ذوي الكفاءات العالية والاحتفاظ بهم "ليست مجرد مسؤولية اجتماعية ؛ إنهم يمارسون مجرد إدارة جيدة. " رايش ، Supercapitalism: تحول الأعمال والديمقراطية والحياة اليومية (نيويورك: كنوبف ، 2007). تختلف الفوائد المالية لمبادرات المسؤولية الاجتماعية للشركات الاجتماعية أو البيئية حسب السياق. على سبيل المثال ، الاستراتيجيات الصديقة للبيئة أكثر تعقيدًا في سوق المنتجات والخدمات الاستهلاكية. على سبيل المثال ، قام بائع التجزئة لمستحضرات التجميل ، The Body Shop و StarKist Seafood Company ، وهي وحدة أعمال استراتيجية في شركة Heinz Food ، بتنفيذ استراتيجيات بيئية ، لكن الأولى فقط نجحت. يبذل بودي شوب جهودًا كبيرة لضمان استدامة أعماله من الناحية البيئية. http: //www.bodyshop.com (تم الوصول إليه في 15 أكتوبر 2008). وهي تقوم بحملات نشطة ضد انتهاكات حقوق الإنسان وحماية الحيوان والبيئة ، وهي واحدة من أكثر الشركات احتراماً في العالم ، رغم صغر حجمها. يدفع المستهلكون أسعارًا مرتفعة مقابل منتجات Body Shop ، ظاهريًا لأنهم يعتقدون أن تكلفة توفير السلع والخدمات التي تعتبر صديقة للبيئة أكثر تكلفة. وقد بودي شوب ناجحة بعنف. اعتمدت StarKist أيضًا نهج المسؤولية الاجتماعية للشركات ، عندما قررت ، في عام 1990 ، شراء وبيع التونة المأمونة بشكل حصري من الدلافين. في ذلك الوقت ، اعتقد علماء الأحياء أن الانخفاض السكاني في الدلافين كان نتيجة لآلاف القتلى في أثناء حصاد التونة. ومع ذلك ، كان المستهلكون غير مستعدين لدفع أسعار أعلى لخصائص المنتج البيئي لشركة StarKist. علاوة على ذلك ، نظرًا لأن سمك التونة تم شراؤه من الصيادين التجاريين ، فإن هذه الممارسة بالذات لا توفر للشركة أي حماية من تقليد المنافسين. أخيرًا ، فيما يتعلق بالمصداقية ، أطلق أعضاء صناعة التونة العديد من الحملات غير الناجحة في الماضي يرون اهتمامهم بالبيئة ، لا سيما محيطات العالم. وبالتالي ، لم ير المستهلكون جهود StarKist على أنها "خضراء" بإخلاص. قد تجادل بأن عملاء The Body Shop غير حساسين للسعر بشكل غير عادي ، وبالتالي نجاح إستراتيجيتها القائمة على البيئة. ومع ذلك ، فإن الأفراد على استعداد لدفع المزيد مقابل المنتجات العضوية ، فلماذا لا تونة آمنة من الدلافين؟ يتمثل أحد الاختلافات في أنه على الرغم من أن البيئة هي منفعة عامة ، إلا أن المنتجات العضوية تنتج منافع عامة وخاصة. على سبيل المثال ، تعتبر الزراعة العضوية أفضل للبيئة ، ويعتقد أن المنتجات الخالية من المبيدات أفضل لصحة المستهلك. تتمتع أسماك التونة الخالية من الدلافين بفوائد بيئية عامة فقط (أي الحفاظ على سكان الدلافين والنظم الإيكولوجية للمحيطات) ، وليس تلك الخاصة مثل الصحة الشخصية. صحيح أن الرضا الشخصي والإحسان يمثلان منفعة خاصة. ومع ذلك ، لم يعتقد المستهلكون أنهم يحصلون على أموالهم في هذا الصدد بالنسبة إلى سمك التونة StarKist ، بينما يفعلون مع منتجات The Body Shop. في مكان ما في حوارنا حول المسؤولية الاجتماعية للشركات تكمن فكرة جعل حل مشكلة بيئية أو اجتماعية هو الهدف الأساسي للمنظمة. Cascade Asset Management (CAM) ، هي حالة في point.http: //www.cascade-assets.com (تم الوصول إليها في 15 أكتوبر 2008). تم إنشاء CAM في أبريل 1999 ، في Madison ، ويسكونسن ، ويتتبع بداياته إلى برنامج ريادة الأعمال بجامعة ويسكونسن حيث تعاون أصحابها على تطوير وتمويل خطة العمل الأولية. CAM هي مؤسسة خاصة هادفة للربح تم إنشاؤها لتوفير التخلص المسؤول بيئيًا لأجهزة الكمبيوتر والأجهزة الإلكترونية الأخرى التي تنتجها الشركات والمؤسسات في ويسكونسن. من خلال خبرتهم وعلاقاتهم في فائض التصرف في الأصول وصيانة أجهزة الكمبيوتر ، تمكن المؤسسون من تطبيق مهاراتهم وتعليمهم في هذا المجال. Integrating Economic, Social, and Environmental Performance Is there really a way to achieve a triple bottom line in a way that actually builds up all three facets of performance—economic, social, and environmental? Advocates of CSR understandably argue that this is possible and should be the way all firms are evaluated. Increasingly, evidence is mounting that attention to a triple bottom line is more than being “responsible” but instead just good business. Critics argue that CSR detracts from the fundamental economic role of businesses; others argue that it is nothing more than superficial window dressing; still, others argue that it is an attempt to preempt the role of governments as a watchdog over powerful multinational corporations. While there is no systematic evidence supporting such a claim, a recent review of nearly 170 research studies on the relationship between CSR and firm performance reported that there appeared to be no negative shareholder effects of such practices. In fact, this report showed that there was a small positive relationship between CSR and shareholder returns.J. Margolis and Hillary H. Elfenbein, “Doing well by Doing Good? Don’t Count on It,” Harvard Business Review 86 (2008): 1–2. Similarly, companies that pay good wages and offer good benefits to attract and retain high-caliber employees “are not just being socially responsible; they are merely practicing good management.”R. Reich, Supercapitalism: The Transformation of Business, Democracy, and Everyday Life (New York: Knopf, 2007). The financial benefits of social or environmental CSR initiatives vary by context. For example, environment-friendly strategies are much more complicated in the consumer products and services market. For example, cosmetics retailer The Body Shop and StarKist Seafood Company, a strategic business unit of Heinz Food, both undertook environmental strategies but only the former succeeded. The Body Shop goes to great lengths to ensure that its business is ecologically sustainable.http://www.bodyshop.com (accessed October 15, 2008). It actively campaigns against human rights abuses and for animal and environmental protection and is one of the most respected firms in the world, despite its small size. Consumers pay premium prices for Body Shop products, ostensibly because they believe that it simply costs more to provide goods and services that are environmentally friendly. The Body Shop has been wildly successful. StarKist, too, adopted a CSR approach, when, in 1990, it decided to purchase and sell exclusively dolphin-safe tuna. At the time, biologists thought that the dolphin population decline was a result of the thousands killed in the course of tuna harvests. However, consumers were unwilling to pay higher prices for StarKist’s environmental product attributes. Moreover, since tuna were bought from commercial fishermen, this particular practice afforded the firm no protection from imitation by competitors. Finally, in terms of credibility, the members of the tuna industry had launched numerous unsuccessful campaigns in the past touting their interest in the environment, particularly the world’s oceans. Thus, consumers did not perceive StarKist’s efforts as sincerely “green.” You might argue that The Body Shop’s customers are unusually price insensitive, hence the success of its environment-based strategy. However, individuals are willing to pay more for organic produce, so why not dolphin-safe tuna? One difference is that while the environment is a public good, organic produce produces both public and private benefits. For example, organic farming is better for the environment and pesticide-free produce is believed to be better for the health of the consumer. Dolphin-free tuna only has the public environmental benefits (i.e., preserve the dolphin population and oceans’ ecosystems), not the private ones like personal health. It is true that personal satisfaction and benevolence are private benefits, too. However, consumers did not believe they were getting their money’s worth in this regard for StarKist tuna, whereas they do with The Body Shop’s products. Somewhere in our dialogue on CSR lies the idea of making the solution of an environmental or social problem the primary purpose of the organization. Cascade Asset Management (CAM), is a case in point.http://www.cascade-assets.com (accessed October 15, 2008). CAM was created in April 1999, in Madison, Wisconsin, and traces its beginnings to the University of Wisconsin’s Entrepreneurship program where the owners collaborated on developing and financing the initial business plan. CAM is a private, for-profit enterprise established to provide for the environmentally responsible disposition of computers and other electronics generated by businesses and institutions in Wisconsin. With their experience and relationships in surplus asset disposition and computer hardware maintenance, the founders were able to apply their skills and education to this ne 1.6 أداء الأفراد والجماعات أهداف التعلم فهم الأبعاد الرئيسية للأداء على المستوى الفردي. فهم الأبعاد الرئيسية للأداء على مستوى المجموعة. اعرف لماذا يجب أن تكون أهداف الأداء على مستوى الفرد والمجموعة متوافقة. تهتم مبادئ الإدارة بالنتائج على مستوى المؤسسة مثل الأداء الاقتصادي أو الاجتماعي أو البيئي أو الابتكار أو القدرة على التغيير والتكيف. ومع ذلك ، لكي يحدث شيء ما على مستوى المنظمة ، يجب أن يحدث شيء ما عادة داخل المنظمة على مستوى الفرد أو الفريق. من الواضح ، إذا كنت رائد أعمال والشخص الوحيد الذي تستخدمه شركتك ، فستقوم المؤسسة بإنجاز ما تفعله وجني فوائد ما تقوم بإنشائه. عادةً ، لدى المنظمات أكثر من شخص واحد ، وهذا هو السبب في أننا نقدم لك مفاهيم الأداء الفردي والجماعي. الأداء الفردي يعتمد الأداء على المستوى الفردي على تلك الأشياء التي يتعين عليك القيام بها في وظيفتك ، أو الأداء داخل الوظيفة ، وتلك الأشياء التي تضيف قيمة ولكنها ليست جزءًا من الوصف الوظيفي الرسمي. تسمى هذه "الإضافات" سلوكيات الأداء الإضافي أو سلوك المواطنة التنظيمية (OCBs). في هذه المرحلة ، ربما يكون من الأسهل النظر إلى الأداء أثناء أدواره على أنه يحتوي على أبعاد إنتاجية وجودة مرتبطة بمعايير معينة يتعين عليك الوفاء بها للقيام بعملك. في المقابل ، يمكن فهم OCBs على أنها سلوكيات فردية مفيدة للمنظمة وتكون تقديرية ، غير معترف بها بشكل مباشر أو صريح من قبل نظام المكافآت الرسمي. W. Organ، سلوك المواطنة التنظيمية: The Good Soldier Syndrome (Lexington، M Lexington Books، 1988). مقارنةً بالأداء أثناء أداء الوظيفة ، يبدو طيف ما يشكل أداءً خارج الدور أو OCBs رائعًا ومتزايدًا. في مراجعة حديثة ، على سبيل المثال ، حدد باحثو الإدارة 30 شكلًا مختلفًا من أشكال OCB ، والتي انهاروا بشكل ملائم إلى سبعة موضوعات مشتركة: (1) السلوك المساعد ، (2) الروح الرياضية ، (3) الولاء التنظيمي ، (4) الامتثال التنظيمي ، (5) المبادرة الفردية ، (6) الفضيلة المدنية ، و (7) التنمية الذاتية. M. Podsakoff ، S. B. MacKenzie ، J. B. Paine ، و D. G. Bachrach ، "سلوكيات المواطنة التنظيمية: مراجعة نقدية للأدب النظري والتجريبي ومقترحات للبحوث المستقبلية" ، مجلة الإدارة 26 (2000): 513–63. تم تلخيص التعاريف والأمثلة لهذه الموضوعات السبعة في الجدول 1-2 "مسح حالي لسلوكيات المواطنة التنظيمية". يتم تكييف هذه التعريفات والأمثلة من جهاز DW ، "الأساس التحفيزي لسلوك المواطنة التنظيمية" ، في البحث في السلوك التنظيمي 12 ، 1990 ): 43-72 ؛ جراهام ، "مقال عن سلوك المواطنة التنظيمية" ، مسؤوليات الموظف وحقوقه ، مجلة 4 (1991): 225 ، 249–70 ؛ J. M. George، and G. R. Jones، "Experiencing work: Values، Attitudes، and moods"، Human Relations 50 (1997): 393–416؛ J. M. George، and G. R. Jones، "Organizational Spontaneity in Context"، Human Performance 10 (1997): 153–70؛ ج. و. جراهام ، "مقال عن سلوك المواطنة التنظيمية" ، مسؤوليات الموظف وحقوقه ، مجلة 4 (1991): 249–70 ؛ D. W. Organ ، "سلوك الشخصية والمواطنة التنظيمية" ، مجلة الإدارة 20 (1994): 465-778 ؛ ر. هـ. مورمان ، و ج. ل. بلاكلي ، "الفردية والجماعية كمتوقع للفرق الفردي في سلوك المواطنة التنظيمية" ، مجلة السلوك التنظيمي ، 16 (1995): 127–42. الجدول 1-2 مسح حالي لسلوكيات المواطنة التنظيمية مساعدة السلوك (أخذ أشكال الإيثار ، ومساعدة الأشخاص ، والمجاملة ، وصنع السلام ، والتشجيع). إيثار الإجراءات التطوعية التي تساعد شخصًا آخر يعاني من مشكلة في العمل. توجيه إيجار جديد حول كيفية استخدام المعدات ، ومساعدة زميل العمل في اللحاق بالركب المتراكم من العمل ، وجلب المواد التي يحتاج إليها الزميل ولا يمكنه الحصول عليها بمفرده. مساعدة بين الأشخاص يركز على مساعدة زملاء العمل في وظائفهم عند الحاجة إلى مثل هذه المساعدة. مجاملة يستوعب كل تلك الإيماءات الاستشرافية التي تساعد شخصًا آخر على منع حدوث مشكلة. لمس قاعدة مع الأشخاص قبل الالتزام بالإجراءات التي من شأنها التأثير عليهم ، وتقديم إشعار مسبق لشخص يحتاج إلى معرفته لجدولة العمل. تحقيق السلام الإجراءات التي تساعد على منع أو حل أو تخفيف التعارض بين الأشخاص غير البناء. التشجيع كلمات وإيماءات تشجيع وتعزيز زملاء العمل. الإنجازات والتطوير المهني. 1.6 Performance of Individuals and Groups LEARNING OBJECTIVES Understand the key dimensions of individual-level performance. Understand the key dimensions of group-level performance. Know why individual- and group-level performance goals need to be compatible. Principles of management are concerned with organization-level outcomes such as economic, social, or environmental performance, innovation, or ability to change and adapt. However, for something to happen at the level of an organization, something must typically also be happening within the organization at the individual or team level. Obviously, if you are an entrepreneur and the only person employed by your company, the organization will accomplish what you do and reap the benefits of what you create. Normally though, organizations have more than one person, which is why we introduce to you concepts of individual and group performance. Individual-Level Performance Individual-level performance draws upon those things you have to do in your job, or in-role performance, and those things that add value but which aren’t part of your formal job description. These “extras” are called extra-role performance or organizational citizenship behaviors (OCBs). At this point, it is probably simplest to consider an in-role performance as having productivity and quality dimensions associated with certain standards that you must meet to do your job. In contrast, OCBs can be understood as individual behaviors that are beneficial to the organization and are discretionary, not directly or explicitly recognized by the formal reward system.D. W. Organ, Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome (Lexington, M Lexington Books, 1988). In comparison to in-role performance, the spectrum of what constitutes extra-role performance, or OCBs, seems be great and growing. In a recent review, for example, management researchers identified 30 potentially different forms of OCB, which they conveniently collapsed into seven common themes: (1) Helping Behavior, (2) Sportsmanship, (3) Organizational Loyalty, (4) Organizational Compliance, (5) Individual Initiative, (6) Civic Virtue, and (7) Self-Development.P. M. Podsakoff, S. B. MacKenzie, J. B. Paine, and D. G. Bachrach, “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research,” Journal of Management 26 (2000): 513–63. Definitions and examples for these seven themes are summarized in Table 1.2 "A current survey of organization citizenship behaviors".These definitions and examples are adapted from D. W. Organ, “The Motivational Basis of Organizational Citizenship Behavior,” in Research in Organizational Behavior 12 (1990): 43–72; J. Graham, “An Essay on Organizational Citizenship Behavior,” Employee Responsibilities and Rights Journal 4 (1991): 225, 249–70; J. M. George, and G. R. Jones, “Experiencing work: Values, attitudes, and moods,” Human Relations 50 (1997): 393–416; J. M. George, and G. R. Jones, “Organizational Spontaneity in Context,” Human Performance 10 (1997): 153–70; J. W. Graham, “An Essay on Organizational Citizenship Behavior,” Employee Responsibilities and Rights Journal 4 (1991): 249–70; D. W. Organ, “Personality and Organizational Citizenship Behavior,” Journal of Management 20 (1994): 465–78; R. H. Moorman, and G. L. Blakely, “Individualism-Collectivism as An Individual Difference Predictor of Organizational Citizenship Behavior,” Journal of Organizational Behavior, 16 (1995): 127–42. Table 1.2 A current survey of organization citizenship behaviors Helping Behavior (Taking on the forms of altruism, interpersonal helping, courtesy, peacemaking, and cheerleading.) Altruism Voluntary actions that help another person with a work problem. Instructing a new hire on how to use equipment, helping a coworker catch up with a backlog of work, fetching materials that a colleague needs and cannot procure on their own. Interpersonal helping Focuses on helping coworkers in their jobs when such help was needed. Courtesy Subsumes all of those foresightful gestures that help someone else prevent a problem. Touching base with people before committing to actions that will affect them, providing advance notice to someone who needs to know to schedule work. Peacemaking Actions that help to prevent, resolve, or mitigate unconstructive interpersonal conflict. Cheerleading The words and gestures of encouragement and reinforcement of coworkers. Accomplishments and professional development. لروح الرياضية: موقف مواطنا يتسامح مع مضايقات مفرطة ولا مفر منه من العمل دون أن يتذمر أو يتذمر. تحديد الولاء التنظيمي مع ولاء القادة التنظيميين والمؤسسة ككل ، متجاوزين المصالح الضيقة للأفراد ومجموعات العمل والإدارات. تشمل السلوكيات التمثيلية الدفاع عن المنظمة ضد التهديدات ، والمساهمة في سمعتها الطيبة ، والتعاون مع الآخرين لخدمة مصالح الكل. الالتزام التنظيمي (أو الطاعة) هو التوجه نحو الهيكل التنظيمي ، وتوصيف الوظائف ، وسياسات شؤون الموظفين التي تقر وتقبل بضرورة واستصواب وجود بنية عقلانية للقواعد واللوائح. قد تظهر الطاعة من خلال احترام القواعد والتعليمات ، والالتزام بالمواعيد في الحضور وإنجاز المهمة ، والإشراف على الموارد التنظيمية. مبادرة فردية (أو وعي) هو نمط يتجاوز مستويات الحد الأدنى المطلوبة من الحضور ، والالتزام بالمواعيد ، والتدبير المنزلي ، والحفاظ على الموارد ، ومسائل الصيانة الداخلية ذات الصلة. الفضيلة المدنية ، المشاركة البناءة في العملية السياسية للمنظمة ، بما في ذلك ليس فقط التعبير عن الآراء ولكن قراءة بريد الشخص وحضور الاجتماعات ومواكبة القضايا الأكبر المتعلقة بالمنظمة. التطوير الذاتي يشمل جميع الخطوات التي يتخذها العمال لتحسين طواعية معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم حتى يكونوا أكثر قدرة على المساهمة في منظماتهم. البحث عن الدورات التدريبية المتقدمة والاستفادة منها ، ومواكبة آخر التطورات في مجال الفرد ومجاله ، أو حتى تعلم مجموعة جديدة من المهارات لتوسيع نطاق مساهمات الفرد في المنظمة. كما يمكنك أن تتخيل ، من المرجح أن تكون مبادئ الإدارة مهتمة للغاية بأداء الأفراد في الدور. في الوقت نفسه ، ينبغي أن تشير مجرد نظرة سريعة من خلال الجدول 1.2 "مسح حالي لسلوكيات مواطنة المنظمة" إلى أن هذه المبادئ ينبغي أن تساعدك على إدارة OCBs بشكل أفضل أيضًا. مستوى المجموعة الأداء المجموعة هي مجموعة من الأفراد. يركز الأداء على مستوى المجموعة على كل من نتائج وعملية مجموعات الأفراد أو المجموعات. يمكن للأفراد العمل على جداول أعمالهم في سياق المجموعة. قد تتكون المجموعات من مجموعات مرتبطة بالمشروع ، مثل مجموعة منتجات أو متجر أو فرع لشركة بأكملها. يتكون أداء المجموعة من مدخلات المجموعة مطروحًا منها أي خسارة عملية تنتج عن المخرجات النهائية ، مثل جودة المنتج ووقت تكثيف الإنتاج أو المبيعات لشهر معين. فقدان العملية هو أي جانب من جوانب التفاعل الجماعي الذي يحول دون حل المشكلات بشكل جيد. لماذا نقول المجموعة بدلاً من الفريق؟ مجموعة من الأشخاص ليسوا فريقًا ، رغم أنهم قد يتعلمون العمل بهذه الطريقة. الفريق عبارة عن ائتلاف متماسك من أشخاص يعملون سويًا لتحقيق جدول أعمال الفريق (أي العمل الجماعي). التواجد في فريق لا يساوي التبعية الكاملة للأجندات الشخصية ، ولكنه يتطلب الالتزام بالرؤية ويشرك كل فرد بشكل مباشر في تحقيق هدف الفريق. تختلف الفرق عن الأنواع الأخرى من المجموعات التي يركز الأعضاء فيها على هدف أو منتج مشترك ، مثل العرض التقديمي أو إكمال التدريبات داخل الفصل أو مناقشة موضوع أو كتابة تقرير أو إنشاء تصميم أو نموذج أولي جديد. علاوة على ذلك ، تميل الفرق أيضًا إلى تحديد حجمها الصغير نسبيًا. على سبيل المثال ، وفقًا لتعريف واحد ، "يمثل الفريق عددًا صغيرًا من الأشخاص ذوي المهارات التكميلية الملتزمة بالغرض المشترك وأهداف الأداء والمنهج الذي يكونون مسؤولين عنه بشكل متبادل." ر. كاتزنباخ ، ود. ك. سميث ، حكمة الفرق: إنشاء منظمة عالية الأداء (بوسطن: كلية هارفارد للأعمال ، 1993). الغرض من تجميع الفريق هو تحقيق أهداف أكبر لن يكون من الممكن للفرد الذي يعمل بمفرده أو بمجموع بسيط من العمل المستقل للعديد من الأفراد. هناك حاجة أيضًا إلى العمل الجماعي في الحالات التي تتطلب مهارات متعددة أو حيث يكون الاشتراك مطلوبًا من بعض أصحاب المصلحة الرئيسيين. يمكن للفرق ، ولكن لا تفعل ذلك دائمًا ، أن توفر أداءً محسنًا. يبدو أن العمل معًا لتعزيز جدول أعمال الفريق يزيد من التعاون المتبادل بين الفصائل المتنافسة في كثير من الأحيان. الهدف والغرض من الفريق هو الأداء والحصول على النتائج وتحقيق النصر في مكان العمل والسوق. أفضل المديرين هم أولئك الذين يمكنهم جمع مجموعة من الأفراد ووضعهم في فريق فعال. توافق الأداء الفردي والجماعي كمدير ، ستحتاج إلى فهم توافق الأداء الفردي والجماعي ، عادة فيما يتعلق بالأهداف والحوافز. ماذا يعني هذا؟ عند النظر إلى الأهداف أولاً ، يجب أن يكون هناك توافق بين الأهداف الفردية والجماعية. على سبيل المثال ، هل تساهم أهداف الأفراد في تحقيق هدف المجموعة أم أنها متناقضة؟ حوافز Sportsmanship A citizenlike posture of tolerating the inevitable inconveniences and impositions of work without whining and grievances. Organizational Loyalty Identification with and allegiance to organizational leaders and the organization as a whole, transcending the parochial interests of individuals, work groups, and departments. Representative behaviors include defending the organization against threats, contributing to its good reputation, and cooperating with others to serve the interests of the whole. Organizational Compliance (or Obedience) An orientation toward organizational structure, job descriptions, and personnel policies that recognizes and accepts the necessity and desirability of a rational structure of rules and regulations. Obedience may be demonstrated by a respect for rules and instructions, punctuality in attendance and task completion, and stewardship of organizational resources. Individual Initiative (or Conscientiousness) A pattern of going well beyond minimally required levels of attendance, punctuality, housekeeping, conserving resources, and related matters of internal maintenance. Civic Virtue Responsible, constructive involvement in the political process of the organization, including not just expressing opinions but reading one’s mail, attending meetings, and keeping abreast of larger issues involving the organization. Self-Development Includes all the steps that workers take to voluntarily improve their knowledge, skills, and abilities so as to be better able to contribute to their organizations. Seeking out and taking advantage of advanced training courses, keeping abreast of the latest developments in one’s field and area, or even learning a new set of skills so as to expand the range of one’s contributions to an organization. As you can imagine, principles of management are likely to be very concerned with individuals’ in-role performance. At the same time, just a quick glance through Table 1.2 "A current survey of organization citizenship behaviors" should suggest that those principles should help you better manage OCBs as well. Group-Level Performance A group is a collection of individuals. Group-level performance focuses on both the outcomes and process of collections of individuals, or groups. Individuals can work on their own agendas in the context of a group. Groups might consist of project-related groups, such as a product group or an entire store or branch of a company. The performance of a group consists of the inputs of the group minus any process loss that result in the final output, such as the quality of a product and the ramp-up time to production or the sales for a given month. Process loss is any aspect of group interaction that inhibits good problem solving. Why do we say group instead of team? A collection of people is not a team, though they may learn to function in that way. A team is a cohesive coalition of people working together to achieve the team agenda (i.e., teamwork). Being on a team is not equal to total subordination of personal agendas, but it does require a commitment to the vision and involves each individual directly in accomplishing the team’s objective. Teams differ from other types of groups in that members are focused on a joint goal or product, such as a presentation, completing in-class exercises, discussing a topic, writing a report, or creating a new design or prototype. Moreover, teams also tend to be defined by their relatively smaller size. For example, according to one definition, “A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they are mutually accountable.”J. R. Katzenbach, and D. K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-performance Organization (Boston: Harvard Business School, 1993). The purpose of assembling a team is to accomplish bigger goals that would not be possible for the individual working alone or the simple sum of many individuals’ independent work. Teamwork is also needed in cases where multiple skills are needed or where buy-in is required from certain key stakeholders. Teams can, but do not always, provide improved performance. Working together to further the team agenda seems to increase mutual cooperation between what are often competing factions. The aim and purpose of a team is to perform, to get results, and to achieve victory in the workplace and marketplace. The very best managers are those who can gather together a group of individuals and mold them into an effective team. Compatibility of Individual and Group Performance As a manager, you will need to understand the compatibility of individual and group performance, typically with respect to goals and incentives. What does this mean? Looking at goals first, there should be compatibility between individual and group goals. For example, do the individuals’ goals contribute to the achievement of the group goal or are they contradictory? Incentives 1.4 التخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم أهداف التعلم تعرف على أبعاد إطار التحكم في التخطيط-الرائد (P-O-L-C). معرفة المدخلات العامة في كل البعد P-O-L-C. التحدي الرئيسي للمدير هو حل المشكلات بطريقة إبداعية. على الرغم من الاستفادة من مجموعة متنوعة من التخصصات الأكاديمية ، ولمساعدة المديرين على الاستجابة لتحدي حل المشكلات الإبداعي ، فقد تم تصنيف مبادئ الإدارة منذ فترة طويلة إلى الوظائف الرئيسية الأربع للتخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة (إطار P-O-L-C). إن الوظائف الأربع ، التي تم تلخيصها في الشكل P-O-L-C ، مدمجة بالفعل بدرجة كبيرة عند تنفيذها في الواقع اليومي لإدارة المؤسسة. لذلك ، يجب ألا تنشغل بمحاولة تحليل وفهم الأساس المنطقي الكامل والواضح لتصنيف المهارات والممارسات التي تشكل إطار P-O-L-C بأكمله. من المهم أن نلاحظ أن هذا الإطار لا يخلو من النقد. على وجه التحديد ، تنبع هذه الانتقادات من ملاحظة أن وظائف P-O-L-C قد تكون مثالية ، لكنها لا تصور بدقة الإجراءات اليومية للمديرين الفعليين. Mintzberg، The Nature of Administrativeial Work (New York: Harper & Row، 1973)؛ لاموند ، "مسألة أسلوب: التوفيق بين هنري وهنري ،" قرار الإدارة 42 ، لا. 2 (2004): 330-56. يمكن أن يكون اليوم المعتاد في حياة المدير على أي مستوى مجزأًا ومحمومًا ، مع وجود تهديد مستمر يتمثل في تحديد الأولويات التي تمليها قانون عدد قليل تافه وعدد قليل مهم (أي قاعدة 80/20). ومع ذلك ، يبدو أن الاستنتاج العام هو أن وظائف P-O-L-C للإدارة لا تزال توفر وسيلة مفيدة للغاية لتصنيف مديري الأنشطة التي يشاركون فيها وهم يحاولون تحقيق الأهداف التنظيمية. لاموند ، "مسألة أسلوب: التوفيق بين هنري وهنري ،" قرار الإدارة 42 ، لا. 2 (2004): 330-56. الشكل 1.7: إطار P-O-L-C تخطيط التخطيط هو وظيفة الإدارة التي تتضمن تحديد الأهداف وتحديد مسار العمل لتحقيق تلك الأهداف. يتطلب التخطيط أن يكون المديرون على دراية بالظروف البيئية التي تواجه مؤسساتهم والتنبؤ بالظروف المستقبلية. كما يتطلب أن يكون المديرون صناع قرار جيدين. التخطيط عملية تتكون من عدة خطوات. تبدأ العملية بالمسح البيئي الذي يعني ببساطة أن المخططين يجب أن يكونوا على دراية بالظروف الطارئة الحرجة التي تواجه مؤسستهم من حيث الظروف الاقتصادية ومنافسيهم وعملائهم. يجب أن يحاول المخططون بعد ذلك التنبؤ بالظروف المستقبلية. هذه التوقعات تشكل الأساس للتخطيط. يجب على المخططين تحديد الأهداف ، وهي بيانات لما يجب تحقيقه ومتى. يجب على المخططين بعد ذلك تحديد مسارات العمل البديلة لتحقيق الأهداف. بعد تقييم البدائل المختلفة ، يجب على المخططين اتخاذ قرارات بشأن أفضل مسارات العمل لتحقيق الأهداف. يجب عليهم بعد ذلك صياغة الخطوات اللازمة وضمان التنفيذ الفعال للخطط. أخيرًا ، يجب على المخططين تقييم نجاح خططهم باستمرار واتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الضرورة. هناك العديد من أنواع الخطط والتخطيط المختلفة. يتضمن التخطيط الاستراتيجي تحليل الفرص والتهديدات التنافسية ، وكذلك نقاط القوة والضعف في المنظمة ، ثم تحديد كيفية وضع المنظمة على المنافسة بفعالية في بيئتها. التخطيط الاستراتيجي لديه إطار زمني طويل ، وغالبا ما ثلاث سنوات أو أكثر. يشمل التخطيط الاستراتيجي عمومًا المؤسسة بأكملها ويشمل صياغة الأهداف. يعتمد التخطيط الاستراتيجي غالبًا على مهمة المنظمة ، وهو السبب الأساسي لوجودها. غالبًا ما تقوم الإدارة العليا للمؤسسة بالتخطيط الاستراتيجي. التخطيط التكتيكي هو تخطيط متوسط المدى (سنة إلى ثلاث سنوات) مصمم لتطوير وسائل محددة ومحددة نسبيًا لتنفيذ الخطة الإستراتيجية. غالبًا ما يشارك المدراء من المستوى المتوسط في التخطيط التكتيكي. يفترض التخطيط التشغيلي عمومًا وجود أهداف وغايات على مستوى المؤسسة أو الوحدة الفرعية ويحدد طرق تحقيقها. التخطيط التشغيلي هو تخطيط قصير المدى (أقل من عام) مصمم لتطوير خطوات عمل محددة تدعم الخطط الإستراتيجية والتكتيكية. تنظيم التنظيم هو وظيفة الإدارة التي تنطوي على تطوير هيكل تنظيمي وتخصيص الموارد البشرية لضمان تحقيق الأهداف. هيكل المنظمة هو الإطار الذي يتم من خلاله تنسيق الجهود. عادةً ما يتم تمثيل الهيكل بواسطة مخطط هيكلي ، والذي يوفر تمثيلًا بيانيًا لسلسلة الأوامر داخل المؤسسة. يشار إلى القرارات المتخذة بشأن هيكل المنظمة بشكل عام على أنها قرارات التصميم التنظيمي. يتضمن التنظيم أيضًا تصميم الوظائف الفردية داخل المنظمة. يجب اتخاذ القرارات بشأن واجبات ومسؤوليات indiv 1.4 Planning, Organizing, Leading, and Controlling LEARNING OBJECTIVES Know the dimensions of the planning-organizing-leading-controlling (P-O-L-C) framework. Know the general inputs into each P-O-L-C dimension. A manager’s primary challenge is to solve problems creatively. While drawing from a variety of academic disciplines, and to help managers respond to the challenge of creative problem solving, principles of management have long been categorized into the four major functions of planning, organizing, leading, and controlling (the P-O-L-C framework). The four functions, summarized in the P-O-L-C figure, are actually highly integrated when carried out in the day-to-day realities of running an organization. Therefore, you should not get caught up in trying to analyze and understand a complete, clear rationale for categorizing skills and practices that compose the whole of the P-O-L-C framework. It is important to note that this framework is not without criticism. Specifically, these criticisms stem from the observation that the P-O-L-C functions might be ideal but that they do not accurately depict the day-to-day actions of actual managers.H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973); D. Lamond, “A Matter of Style: Reconciling Henri and Henry,” Management Decision 42, no. 2 (2004): 330–56. The typical day in the life of a manager at any level can be fragmented and hectic, with the constant threat of having priorities dictated by the law of the trivial many and important few (i.e., the 80/20 rule). However, the general conclusion seems to be that the P-O-L-C functions of management still provide a very useful way of classifying the activities managers engage in as they attempt to achieve organizational goals.D. Lamond, “A Matter of Style: Reconciling Henri and Henry,” Management Decision 42, no. 2 (2004): 330–56. Figure 1.7 The P-O-L-C Framework Planning Planning is the function of management that involves setting objectives and determining a course of action for achieving those objectives. Planning requires that managers be aware of environmental conditions facing their organization and forecast future conditions. It also requires that managers be good decision makers. Planning is a process consisting of several steps. The process begins with environmental scanning which simply means that planners must be aware of the critical contingencies facing their organization in terms of economic conditions, their competitors, and their customers. Planners must then attempt to forecast future conditions. These forecasts form the basis for planning. Planners must establish objectives, which are statements of what needs to be achieved and when. Planners must then identify alternative courses of action for achieving objectives. After evaluating the various alternatives, planners must make decisions about the best courses of action for achieving objectives. They must then formulate necessary steps and ensure effective implementation of plans. Finally, planners must constantly evaluate the success of their plans and take corrective action when necessary. There are many different types of plans and planning. Strategic planning involves analyzing competitive opportunities and threats, as well as the strengths and weaknesses of the organization, and then determining how to position the organization to compete effectively in their environment. Strategic planning has a long time frame, often three years or more. Strategic planning generally includes the entire organization and includes formulation of objectives. Strategic planning is often based on the organization’s mission, which is its fundamental reason for existence. An organization’s top management most often conducts strategic planning. Tactical planning is intermediate-range (one to three years) planning that is designed to develop relatively concrete and specific means to implement the strategic plan. Middle-level managers often engage in tactical planning. Operational planning generally assumes the existence of organization-wide or subunit goals and objectives and specifies ways to achieve them. Operational planning is short-range (less than a year) planning that is designed to develop specific action steps that support the strategic and tactical plans. Organizing Organizing is the function of management that involves developing an organizational structure and allocating human resources to ensure the accomplishment of objectives. The structure of the organization is the framework within which effort is coordinated. The structure is usually represented by an organization chart, which provides a graphic representation of the chain of command within an organization. Decisions made about the structure of an organization are generally referred to as organizational design decisions. Organizing also involves the design of individual jobs within the organization. Decisions must be made about the duties and responsibilities of indiv المتابعة يتضمن التحكم التأكد من أن الأداء لا ينحرف عن المعايير. يتكون التحكم من ثلاث خطوات ، تشمل (1) وضع معايير الأداء ، (2) مقارنة الأداء الفعلي مع المعايير ، و (3) اتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الضرورة. غالبًا ما يتم ذكر معايير الأداء من الناحية النقدية مثل الإيرادات أو التكاليف أو الأرباح ، ولكن يمكن أيضًا ذكرها بعبارات أخرى ، مثل الوحدات المنتجة أو عدد المنتجات المعيبة أو مستويات الجودة أو خدمة العملاء. يمكن إجراء قياس الأداء بعدة طرق ، اعتمادًا على معايير الأداء ، بما في ذلك البيانات المالية وتقارير المبيعات ونتائج الإنتاج ورضا العملاء وتقييم الأداء الرسمي. يشارك المديرون على جميع المستويات في الوظيفة الإدارية المتمثلة في التحكم إلى حد ما. لا ينبغي الخلط بين الوظيفة الإدارية للسيطرة والتحكم بالمعنى السلوكي أو المتلاعب. لا تعني هذه الوظيفة أن على المديرين محاولة التحكم في التعامل مع الشخصيات والقيم والمواقف والعواطف الخاصة بمرؤوسيهم أو التلاعب بها. بدلاً من ذلك ، تتعلق وظيفة الإدارة بدور المدير في اتخاذ الإجراءات اللازمة لضمان أن أنشطة المرؤوسين المتعلقة بالعمل متوافقة مع الأهداف التنظيمية والإدارات وتسهم في تحقيقها. تتطلب المراقبة الفعالة وجود خطط ، لأن التخطيط يوفر معايير أو أهداف الأداء اللازمة. يتطلب التحكم أيضًا فهمًا واضحًا للمكان الذي تقع فيه مسؤولية الانحرافات عن المعايير. اثنين من تقنيات التحكم التقليدية هي مراجعة الحسابات والأداء. يتضمن التدقيق فحص السجلات والوثائق الداعمة والتحقق منها. يوفر تدقيق الميزانية معلومات حول مكان وجود المنظمة فيما يتعلق بما تم التخطيط له أو وضع ميزانية له ، في حين أن مراجعة الأداء قد تحاول تحديد ما إذا كانت الأرقام التي تم الإبلاغ عنها تعكس الأداء الفعلي. على الرغم من أن السيطرة يتم التفكير بها غالبًا من حيث المعايير المالية ، يجب على المديرين أيضًا التحكم في عمليات الإنتاج والعمليات ، وإجراءات تقديم الخدمات ، والامتثال لسياسات الشركة ، والعديد من الأنشطة الأخرى داخل المنظمة. تعتبر الوظائف الإدارية للتخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم على نطاق واسع أفضل وسيلة لوصف وظيفة المدير ، وكذلك أفضل طريقة لتصنيف المعرفة المتراكمة حول دراسة الإدارة. على الرغم من وجود تغييرات هائلة في البيئة واجهها المديرون والأدوات المستخدمة من قبل المديرين لأداء أدوارهم ، لا يزال المديرون يؤدون هذه الوظائف الأساسية. الوجبات السريعة يمكن تقطير مبادئ الإدارة إلى أربع وظائف أساسية. هذه الوظائف هي التخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة. يوفر إطار عمل P-O-L-C إرشادات مفيدة حول الشكل الذي ينبغي أن تبدو عليه الوظيفة المثالية للمدير. تمارين ما هي وظائف الإدارة التي تشمل إطار عمل P-O-L-C؟ هل هناك أي انتقادات لهذا الإطار؟ ما وظيفة لا يخدم التخطيط؟ ما وظيفة لا تنظيم يخدم؟ ما وظيفة لا يؤدي الرائدة؟ ما وظيفة التحكم لا تخدم؟ Strategy When an organization has a long-term purpose, articulated in clear goals and objectives, and these goals and objectives can be rolled up into a coherent plan of action, then we would say that the organization has a strategy. It has a good or even great strategy when this plan also takes advantage of unique resources and capabilities to exploit a big and growing external opportunity. Strategy then, is the central, integrated, externally-oriented concept of how an organization will achieve its objectives.D. Hambrick and J. Fredrickson, “Are You Sure You Have a Strategy?” Academy of Management Executive 15, no. 4 (2001): 2. Strategic management is the body of knowledge that answers questions about the development and implementation of good strategies. Strategic management is important to all organizations because, when correctly formulated and communicated, strategy provides leaders and employees with a clear set of guidelines for their daily actions. This is why strategy is so critical to the principles of management you are learning about. Simply put, strategy is about making choices: What do I do today? What shouldn’t I be doing? What should my organization be doing? What should it stop doing? Synchronizing Leadership, Entrepreneurship, and Strategy You know that leadership, entrepreneurship, and strategy are the inspiration for important, valuable, and useful principles of management. Now you will want to understand how they might relate to one another. In terms of principles of management, you can think of leadership, entrepreneurship, and strategic management as answering questions about “who,” “what,” and “how.” Leadership helps you understand who helps lead the organization forward and what the critical characteristics of good leadership might be. Entrepreneurial firms and entrepreneurs in general are fanatical about identifying opportunities and solving problems—for any organization, entrepreneurship answers big questions about “what” an organization’s purpose might be. Finally, strategic management aims to make sure that the right choices are made—specifically, that a good strategy is in place—to exploit those big opportunities. One way to see how leadership, entrepreneurship, and strategy come together for an organization—and for you—is through a recent (disguised) job posting from Craigslist. Look at the ideal candidate characteristics identified in the Help Wanted ad—you don’t have to look very closely to see that if you happen to be a recent business undergrad, then the organization depicted in the ad is looking for you. The posting identifies a number of areas of functional expertise for the target candidate. You can imagine that this new position is pretty critical for the success of the business. For that reason, we hope you are not surprised to see that, beyond functional expertise, this business seeks someone with leadership, entrepreneurial, and strategic orientation and skills. Now you have a better idea of what those key principles of management involve. Help Wanted—Chief of Staff We’re hiring a chief of staff to bring some order to the mayhem of our firm’s growth. You will touch everything at the company, from finance to sales, marketing to operations, recruiting to human resources, accounting to investor relations. You will report directly to the CEO. Here’s what you’re going to be asked to do across a range of functional areas in the first 90 days, before your job evolves into a whole new set of responsibilities: Marketing Leverage our existing customer base using best-in-class direct marketing campaigns via e-mail, phone, Web, and print or mail communications. Convert our current customer spreadsheet and database into a highly functional, lean customer relationship management (CRM) system—we need to build the infrastructure to service and reach out to customers for multiple users. Be great at customer service personally—excelling in person and on the phone, and you will help us build a Ninja certification system for our employees and partners to be like you. Build our Web-enabled direct sales force, requiring a lot of strategic work, sales-force incentive design and experimentation, and rollout of Web features to support the direct channel. Sales Be great at demonstrating our product in the showroom, as well as at your residence and in the field—plan to be one of the top sales reps on the team (and earn incremental variable compensation for your efforts). Finance and Accounting Build our financial and accounting structures and processes, take over QuickBooks, manage our team of accountants, hire additional resources as needed, and get that profit and loss statement (P&L) rocking. Figure out when we should pay our bills and manage team members to get things paid on time and manage our working capital effectively. Track our actual revenues and expenses against your own projection—you will be building and running our financial model. Operations We are building leading- 1.4 التخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم أهداف التعلم تعرف على أبعاد إطار التحكم في التخطيط-الرائد (P-O-L-C). معرفة المدخلات العامة في كل البعد P-O-L-C. التحدي الرئيسي للمدير هو حل المشكلات بطريقة إبداعية. على الرغم من الاستفادة من مجموعة متنوعة من التخصصات الأكاديمية ، ولمساعدة المديرين على الاستجابة لتحدي حل المشكلات الإبداعي ، فقد تم تصنيف مبادئ الإدارة منذ فترة طويلة إلى الوظائف الرئيسية الأربع للتخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة (إطار P-O-L-C). إن الوظائف الأربع ، التي تم تلخيصها في الشكل P-O-L-C ، مدمجة بالفعل بدرجة كبيرة عند تنفيذها في الواقع اليومي لإدارة المؤسسة. لذلك ، يجب ألا تنشغل بمحاولة تحليل وفهم الأساس المنطقي الكامل والواضح لتصنيف المهارات والممارسات التي تشكل إطار P-O-L-C بأكمله. من المهم أن نلاحظ أن هذا الإطار لا يخلو من النقد. على وجه التحديد ، تنبع هذه الانتقادات من ملاحظة أن وظائف P-O-L-C قد تكون مثالية ، لكنها لا تصور بدقة الإجراءات اليومية للمديرين الفعليين. Mintzberg، The Nature of Administrativeial Work (New York: Harper & Row، 1973)؛ لاموند ، "مسألة أسلوب: التوفيق بين هنري وهنري ،" قرار الإدارة 42 ، لا. 2 (2004): 330-56. يمكن أن يكون اليوم المعتاد في حياة المدير على أي مستوى مجزأًا ومحمومًا ، مع وجود تهديد مستمر يتمثل في تحديد الأولويات التي تمليها قانون عدد قليل تافه وعدد قليل مهم (أي قاعدة 80/20). ومع ذلك ، يبدو أن الاستنتاج العام هو أن وظائف P-O-L-C للإدارة لا تزال توفر وسيلة مفيدة للغاية لتصنيف مديري الأنشطة التي يشاركون فيها وهم يحاولون تحقيق الأهداف التنظيمية. لاموند ، "مسألة أسلوب: التوفيق بين هنري وهنري ،" قرار الإدارة 42 ، لا. 2 (2004): 330-56. الشكل 1.7: إطار P-O-L-C تخطيط التخطيط هو وظيفة الإدارة التي تتضمن تحديد الأهداف وتحديد مسار العمل لتحقيق تلك الأهداف. يتطلب التخطيط أن يكون المديرون على دراية بالظروف البيئية التي تواجه مؤسساتهم والتنبؤ بالظروف المستقبلية. كما يتطلب أن يكون المديرون صناع قرار جيدين. التخطيط عملية تتكون من عدة خطوات. تبدأ العملية بالمسح البيئي الذي يعني ببساطة أن المخططين يجب أن يكونوا على دراية بالظروف الطارئة الحرجة التي تواجه مؤسستهم من حيث الظروف الاقتصادية ومنافسيهم وعملائهم. يجب أن يحاول المخططون بعد ذلك التنبؤ بالظروف المستقبلية. هذه التوقعات تشكل الأساس للتخطيط. يجب على المخططين تحديد الأهداف ، وهي بيانات لما يجب تحقيقه ومتى. يجب على المخططين بعد ذلك تحديد مسارات العمل البديلة لتحقيق الأهداف. بعد تقييم البدائل المختلفة ، يجب على المخططين اتخاذ قرارات بشأن أفضل مسارات العمل لتحقيق الأهداف. يجب عليهم بعد ذلك صياغة الخطوات اللازمة وضمان التنفيذ الفعال للخطط. أخيرًا ، يجب على المخططين تقييم نجاح خططهم باستمرار واتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الضرورة. هناك العديد من أنواع الخطط والتخطيط المختلفة. يتضمن التخطيط الاستراتيجي تحليل الفرص والتهديدات التنافسية ، وكذلك نقاط القوة والضعف في المنظمة ، ثم تحديد كيفية وضع المنظمة على المنافسة بفعالية في بيئتها. التخطيط الاستراتيجي لديه إطار زمني طويل ، وغالبا ما ثلاث سنوات أو أكثر. يشمل التخطيط الاستراتيجي عمومًا المؤسسة بأكملها ويشمل صياغة الأهداف. يعتمد التخطيط الاستراتيجي غالبًا على مهمة المنظمة ، وهو السبب الأساسي لوجودها. غالبًا ما تقوم الإدارة العليا للمؤسسة بالتخطيط الاستراتيجي. التخطيط التكتيكي هو تخطيط متوسط المدى (سنة إلى ثلاث سنوات) مصمم لتطوير وسائل محددة ومحددة نسبيًا لتنفيذ الخطة الإستراتيجية. غالبًا ما يشارك المدراء من المستوى المتوسط في التخطيط التكتيكي. يفترض التخطيط التشغيلي عمومًا وجود أهداف وغايات على مستوى المؤسسة أو الوحدة الفرعية ويحدد طرق تحقيقها. التخطيط التشغيلي هو تخطيط قصير المدى (أقل من عام) مصمم لتطوير خطوات عمل محددة تدعم الخطط الإستراتيجية والتكتيكية. تنظيم التنظيم هو وظيفة الإدارة التي تنطوي على تطوير هيكل تنظيمي وتخصيص الموارد البشرية لضمان تحقيق الأهداف. هيكل المنظمة هو الإطار الذي يتم من خلاله تنسيق الجهود. عادةً ما يتم تمثيل الهيكل بواسطة مخطط هيكلي ، والذي يوفر تمثيلًا بيانيًا لسلسلة الأوامر داخل المؤسسة. يشار إلى القرارات المتخذة بشأن هيكل المنظمة بشكل عام على أنها قرارات التصميم التنظيمي. يتضمن التنظيم أيضًا تصميم الوظائف الفردية داخل المنظمة. يجب اتخاذ القرارات بشأن واجبات ومسؤوليات indiv 1.4 Planning, Organizing, Leading, and Controlling LEARNING OBJECTIVES Know the dimensions of the planning-organizing-leading-controlling (P-O-L-C) framework. Know the general inputs into each P-O-L-C dimension. A manager’s primary challenge is to solve problems creatively. While drawing from a variety of academic disciplines, and to help managers respond to the challenge of creative problem solving, principles of management have long been categorized into the four major functions of planning, organizing, leading, and controlling (the P-O-L-C framework). The four functions, summarized in the P-O-L-C figure, are actually highly integrated when carried out in the day-to-day realities of running an organization. Therefore, you should not get caught up in trying to analyze and understand a complete, clear rationale for categorizing skills and practices that compose the whole of the P-O-L-C framework. It is important to note that this framework is not without criticism. Specifically, these criticisms stem from the observation that the P-O-L-C functions might be ideal but that they do not accurately depict the day-to-day actions of actual managers.H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973); D. Lamond, “A Matter of Style: Reconciling Henri and Henry,” Management Decision 42, no. 2 (2004): 330–56. The typical day in the life of a manager at any level can be fragmented and hectic, with the constant threat of having priorities dictated by the law of the trivial many and important few (i.e., the 80/20 rule). However, the general conclusion seems to be that the P-O-L-C functions of management still provide a very useful way of classifying the activities managers engage in as they attempt to achieve organizational goals.D. Lamond, “A Matter of Style: Reconciling Henri and Henry,” Management Decision 42, no. 2 (2004): 330–56. Figure 1.7 The P-O-L-C Framework Planning Planning is the function of management that involves setting objectives and determining a course of action for achieving those objectives. Planning requires that managers be aware of environmental conditions facing their organization and forecast future conditions. It also requires that managers be good decision makers. Planning is a process consisting of several steps. The process begins with environmental scanning which simply means that planners must be aware of the critical contingencies facing their organization in terms of economic conditions, their competitors, and their customers. Planners must then attempt to forecast future conditions. These forecasts form the basis for planning. Planners must establish objectives, which are statements of what needs to be achieved and when. Planners must then identify alternative courses of action for achieving objectives. After evaluating the various alternatives, planners must make decisions about the best courses of action for achieving objectives. They must then formulate necessary steps and ensure effective implementation of plans. Finally, planners must constantly evaluate the success of their plans and take corrective action when necessary. There are many different types of plans and planning. Strategic planning involves analyzing competitive opportunities and threats, as well as the strengths and weaknesses of the organization, and then determining how to position the organization to compete effectively in their environment. Strategic planning has a long time frame, often three years or more. Strategic planning generally includes the entire organization and includes formulation of objectives. Strategic planning is often based on the organization’s mission, which is its fundamental reason for existence. An organization’s top management most often conducts strategic planning. Tactical planning is intermediate-range (one to three years) planning that is designed to develop relatively concrete and specific means to implement the strategic plan. Middle-level managers often engage in tactical planning. Operational planning generally assumes the existence of organization-wide or subunit goals and objectives and specifies ways to achieve them. Operational planning is short-range (less than a year) planning that is designed to develop specific action steps that support the strategic and tactical plans. Organizing Organizing is the function of management that involves developing an organizational structure and allocating human resources to ensure the accomplishment of objectives. The structure of the organization is the framework within which effort is coordinated. The structure is usually represented by an organization chart, which provides a graphic representation of the chain of command within an organization. Decisions made about the structure of an organization are generally referred to as organizational design decisions. Organizing also involves the design of individual jobs within the organization. Decisions must be made about the duties and responsibilities of indiv 1.5 الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي أهداف التعلم تكون قادرة على تحديد الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي. فهم كيفية ارتباط الأداء الاقتصادي بالأداء الاجتماعي والبيئي. يُعرّف قاموس Webster الأداء بأنه "تنفيذ إجراء" و "شيء تم إنجازه". http://www.merriam-webster.com/dictionary/performance (تم الوصول إليه في 15 أكتوبر 2008). تساعدك مبادئ الإدارة على فهم المدخلات في النتائج التنظيمية الهامة بشكل أفضل مثل الأداء الاقتصادي للشركة. يعد الأداء الاقتصادي مهمًا جدًا لأصحاب المصلحة في الشركة وخاصة مستثمريها أو مالكيها ، لأن هذا الأداء يوفر لهم في النهاية عائدًا على استثماراتهم. يُعتبر أصحاب المصلحة الآخرون ، مثل موظفي الشركة والمجتمع ككل ، يستفيدون أيضًا من هذا الأداء ، وإن كان أقل بشكل مباشر. رغم ذلك ، يبدو من الواضح بشكل متزايد أن الإنجازات غير الاقتصادية ، مثل تقليل النفايات والتلوث ، على سبيل المثال ، تعد مؤشرات رئيسية للأداء أيضًا. في الواقع ، هذا هو السبب في أن الفكرة الأساسية الثلاثة تكتسب الكثير من الاهتمام في الصحافة التجارية. في الأساس ، يشير الخلاصة الثلاثية الأساسية إلى قياس أداء الأعمال وفقًا للأبعاد الاجتماعية والبيئية والاقتصادية. نقدم لك الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي ونختتم هذا القسم بمناقشة موجزة حول ترابط الأداء الاقتصادي مع أشكال الأداء الأخرى. الأداء الاقتصادي بالمعنى التقليدي ، يمثل الأداء الاقتصادي للشركة نجاحًا في تحقيق فوائد لأصحابها على وجه الخصوص ، من خلال ابتكار المنتجات والاستخدام الفعال للموارد. عندما تتحدث عن هذا النوع من الأداء الاقتصادي في سياق العمل ، فإن الأشخاص يفهمون عادةً أنك تتحدث عن شكل من أشكال الربح. تعريف الربح الاقتصادي هو الفرق بين الإيرادات وتكلفة الفرصة البديلة لجميع الموارد المستخدمة لإنتاج العناصر المباعة. P. Albrecht، Economics (Englewood Cliffs، NJ: Prentice Hall، 1983). يتضمن هذا التعريف العائدات الضمنية كتكاليف. لأغراضنا ، قد يكون من الأسهل التفكير في الربح الاقتصادي كشكل من أشكال الأرباح المحاسبية حيث تتحقق الأرباح عندما تتجاوز الإيرادات تكلفة المحاسبة التي "تدفعها" الشركة لتلك المدخلات. بمعنى آخر ، تحقق مؤسستك أرباحًا عندما تزيد إيراداتها عن تكاليفها في فترة زمنية معينة ، مثل ثلاثة أشهر أو ستة أشهر أو سنة. قبل الانتقال إلى الأداء الاجتماعي والبيئي ، من المهم الإشارة إلى أن العملاء يلعبون دورًا كبيرًا في الأرباح الاقتصادية. تتحقق الأرباح للشركات لأن العملاء على استعداد لدفع سعر معين لمنتج أو خدمة ، مقابل منتج أو خدمة منافس بسعر أعلى أو أقل. إذا كان العملاء على استعداد فقط لإجراء عمليات الشراء بناءً على السعر ، فلن تتمكن أي شركة ، على الأقل في مواجهة المنافسة ، من تحقيق ربح إلا إذا أبقت تكاليفها تحت السيطرة. الأداء الاجتماعي والبيئي لقد تعلمت قليلاً عن الأداء الاقتصادي ومحدداته. بالنسبة لمعظم المؤسسات ، رأيت أن الأداء الاقتصادي مرتبط بالأرباح ، والأرباح تعتمد بشكل كبير على مقدار العملاء المستعدين لدفع ثمن سلعة أو خدمة. فيما يتعلق بالأداء الاجتماعي والبيئي ، من المفيد بالمثل التفكير فيها كأشكال ربح - الربح الاجتماعي والبيئي ليكون دقيقًا. على نحو متزايد ، حصلت مواضيع الأداء الاجتماعي والبيئي على دورات خاصة بها في المناهج الدراسية ؛ في عالم الأعمال ، يشار إليها مجتمعة باسم المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) المسؤولية الاجتماعية للشركات هي مفهوم حيث تنظر المؤسسات في مصالح المجتمع من خلال تحمل المسؤولية عن تأثير أنشطتها على العملاء والموردين والموظفين والمساهمين والمجتمعات والبيئة في جميع جوانب عملياتها. يُنظر إلى هذا الالتزام على أنه يتجاوز الالتزام القانوني بالامتثال للتشريعات ويشهد قيام المنظمات طواعية باتخاذ المزيد من الخطوات لتحسين نوعية حياة الموظفين وعائلاتهم ، وكذلك للمجتمع المحلي والمجتمع ككل. الشركتان اللتان اشتعلتا بهما أثر طويل في CSR هما Ben & Jerry's و S. C. Johnson. إن بياناتهم حول سبب قيامهم بذلك ، والموجزة في الجدول 1.1 "أمثلة عن الشركات الرائدة ذات التوجهات القوية للمسؤولية الاجتماعية للشركات" ، تجسد العديد من الجوانب الموصوفة للتو. الجدول 1.1 أمثلة على الشركات الرائدة ذات التوجهات القوية للمسؤولية الاجتماعية للشركات لماذا نفعل ذلك؟ بن وجيري "لقد استغرقنا وقتًا كل عام منذ عام 1989 لتجميع تقرير [التدقيق الاجتماعي] هذا لأننا ما زلنا نعتقد أنه يبقينا على اتصال بالمهمة الاجتماعية المعلنة لشركتنا. من خلال رفع مستوى القضايا الاجتماعية والبيئية داخل الشركة وتسجيل تأثير عملنا على المجتمع ، يساعدنا هذا التقرير في بحثنا عن قرارات العمل التي تدعم جميع الأجزاء الثلاثة من بيان مهمة الشركة: الاقتصادية ، والمنتجات ، والاجتماعية . في الإعلان 1.5 Economic, Social, and Environmental Performance LEARNING OBJECTIVES Be able to define economic, social, and environmental performance. Understand how economic performance is related to social and environmental performance. Webster’s dictionary defines performance as “the execution of an action” and “something accomplished.”http://www.merriam-webster.com/dictionary/performance (accessed October 15, 2008). Principles of management help you better understand the inputs into critical organizational outcomes like a firm’s economic performance. Economic performance is very important to a firm’s stakeholders particularly its investors or owners, because this performance eventually provides them with a return on their investment. Other stakeholders, like the firm’s employees and the society at large, are also deemed to benefit from such performance, albeit less directly. Increasingly though, it seems clear that noneconomic accomplishments, such as reducing waste and pollution, for example, are key indicators of performance as well. Indeed, this is why the notion of the triple bottom line is gaining so much attention in the business press. Essentially, the triple bottom line refers to The measurement of business performance along social, environmental, and economic dimensions. We introduce you to economic, social, and environmental performance and conclude the section with a brief discussion of the interdependence of economic performance with other forms of performance. Economic Performance In a traditional sense, the economic performance of a firm is a function of its success in producing benefits for its owners in particular, through product innovation and the efficient use of resources. When you talk about this type of economic performance in a business context, people typically understand you to be speaking about some form of profit. The definition of economic profit is the difference between revenue and the opportunity cost of all resources used to produce the items sold.W. P. Albrecht, Economics (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983). This definition includes implicit returns as costs. For our purposes, it may be simplest to think of economic profit as a form of accounting profit where profits are achieved when revenues exceed the accounting cost the firm “pays” for those inputs. In other words, your organization makes a profit when its revenues are more than its costs in a given period of time, such as three months, six months, or a year. Before moving on to social and environmental performance, it is important to note that customers play a big role in economic profits. Profits accrue to firms because customers are willing to pay a certain price for a product or service, as opposed to a competitor’s product or service of a higher or lower price. If customers are only willing to make purchases based on price, then a firm, at least in the face of competition, will only be able to generate profit if it keeps its costs under control. Social and Environmental Performance You have learned a bit about economic performance and its determinants. For most organizations, you saw that economic performance is associated with profits, and profits depend a great deal on how much customers are willing to pay for a good or service. With regard to social and environmental performance, it is similarly useful to think of them as forms of profit—social and environmental profit to be exact. Increasingly, the topics of social and environmental performance have garnered their own courses in school curricula; in the business world, they are collectively referred to as corporate social responsibility (CSR) CSR is a concept whereby organizations consider the interests of society by taking responsibility for the impact of their activities on customers, suppliers, employees, shareholders, communities, and the environment in all aspects of their operations. This obligation is seen to extend beyond the statutory obligation to comply with legislation and sees organizations voluntarily taking further steps to improve the quality of life for employees and their families, as well as for the local community and society at large. Two companies that have long blazed a trail in CSR are Ben & Jerry’s and S. C. Johnson. Their statements about why they do this, summarized in Table 1.1 "Examples of leading firms with strong CSR orientations", capture many of the facets just described. Table 1.1 Examples of leading firms with strong CSR orientations Why We Do It? Ben & Jerry’s “We’ve taken time each year since 1989 to compile this [Social Audit] report because we continue to believe that it keeps us in touch with our Company’s stated Social Mission. By raising the profile of social and environmental matters inside the Company and recording the impact of our work on the community, this report aids us in our search for business decisions that support all three parts of our Company Mission Statement: Economic, Product, and Social. In ad قيادة تشتمل القيادة على مصادر التأثير الاجتماعي وغير الرسمي التي تستخدمها لإلهام الإجراءات التي يتخذها الآخرون. إذا كان المديرون قادة فاعلين ، فإن مرؤوسيهم سيكونون متحمسين لممارسة الجهود لتحقيق الأهداف التنظيمية. قدمت العلوم السلوكية العديد من المساهمات لفهم هذه الوظيفة للإدارة. توفر البحوث الشخصية ودراسات المواقف الوظيفية معلومات مهمة عن الطريقة التي يمكن بها للمديرين قيادة المرؤوسين بشكل أكثر فعالية. على سبيل المثال ، يخبرنا هذا البحث بأنه لكي يصبح المرء فعالًا في القيادة ، يجب على المديرين أولاً فهم شخصيات المرؤوسين وقيمهم ومواقفهم وعواطفهم. توفر دراسات الدافع ونظرية التحفيز معلومات مهمة حول الطرق التي يمكن من خلالها تنشيط العاملين لبذل جهد مثمر. توفر دراسات الاتصال التوجيه فيما يتعلق بكيفية تمكن المديرين من التواصل بفعالية وإقناع. توفر دراسات القيادة وأسلوب القيادة معلومات تتعلق بالأسئلة ، مثل "ما الذي يجعل المدير قائداً جيداً؟" و "في أي حالات تكون بعض أساليب القيادة الأنسب والفعالة؟" المتابعة يتضمن التحكم التأكد من أن الأداء لا ينحرف عن المعايير. يتكون التحكم من ثلاث خطوات ، تشمل (1) وضع معايير الأداء ، (2) مقارنة الأداء الفعلي مع المعايير ، و (3) اتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الضرورة. غالبًا ما يتم ذكر معايير الأداء من الناحية النقدية مثل الإيرادات أو التكاليف أو الأرباح ، ولكن يمكن أيضًا ذكرها بعبارات أخرى ، مثل الوحدات المنتجة أو عدد المنتجات المعيبة أو مستويات الجودة أو خدمة العملاء. يمكن إجراء قياس الأداء بعدة طرق ، اعتمادًا على معايير الأداء ، بما في ذلك البيانات المالية وتقارير المبيعات ونتائج الإنتاج ورضا العملاء وتقييم الأداء الرسمي. يشارك المديرون على جميع المستويات في الوظيفة الإدارية المتمثلة في التحكم إلى حد ما. لا ينبغي الخلط بين الوظيفة الإدارية للسيطرة والتحكم بالمعنى السلوكي أو المتلاعب. لا تعني هذه الوظيفة أن على المديرين محاولة التحكم في التعامل مع الشخصيات والقيم والمواقف والعواطف الخاصة بمرؤوسيهم أو التلاعب بها. بدلاً من ذلك ، تتعلق وظيفة الإدارة بدور المدير في اتخاذ الإجراءات اللازمة لضمان أن أنشطة المرؤوسين المتعلقة بالعمل متوافقة مع الأهداف التنظيمية والإدارات وتسهم في تحقيقها. تتطلب المراقبة الفعالة وجود خطط ، لأن التخطيط يوفر معايير أو أهداف الأداء اللازمة. يتطلب التحكم أيضًا فهمًا واضحًا للمكان الذي تقع فيه مسؤولية الانحرافات عن المعايير. اثنين من تقنيات التحكم التقليدية هي مراجعة الحسابات والأداء. يتضمن التدقيق فحص السجلات والوثائق الداعمة والتحقق منها. يوفر تدقيق الميزانية معلومات حول مكان وجود المنظمة فيما يتعلق بما تم التخطيط له أو وضع ميزانية له ، في حين أن مراجعة الأداء قد تحاول تحديد ما إذا كانت الأرقام التي تم الإبلاغ عنها تعكس الأداء الفعلي. على الرغم من أن السيطرة يتم التفكير بها غالبًا من حيث المعايير المالية ، يجب على المديرين أيضًا التحكم في عمليات الإنتاج والعمليات ، وإجراءات تقديم الخدمات ، والامتثال لسياسات الشركة ، والعديد من الأنشطة الأخرى داخل المنظمة. تعتبر الوظائف الإدارية للتخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم على نطاق واسع أفضل وسيلة لوصف وظيفة المدير ، وكذلك أفضل طريقة لتصنيف المعرفة المتراكمة حول دراسة الإدارة. على الرغم من وجود تغييرات هائلة في البيئة واجهها المديرون والأدوات المستخدمة من قبل المديرين لأداء أدوارهم ، لا يزال المديرون يؤدون هذه الوظائف الأساسية. الوجبات السريعة يمكن تقطير مبادئ الإدارة إلى أربع وظائف أساسية. هذه الوظائف هي التخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة. يوفر إطار عمل P-O-L-C إرشادات مفيدة حول الشكل الذي ينبغي أن تبدو عليه الوظيفة المثالية للمدير. تمارين ما هي وظائف الإدارة التي تشمل إطار عمل P-O-L-C؟ هل هناك أي انتقادات لهذا الإطار؟ ما وظيفة لا يخدم التخطيط؟ ما وظيفة لا تنظيم يخدم؟ ما وظيفة لا يؤدي الرائدة؟ ما وظيفة التحكم لا تخدم؟ Effective controlling requires the existence of plans, since planning provides the necessary performance standards or objectives. Controlling also requires a clear understanding of where responsibility for deviations from standards lies. Two traditional control techniques are budget and performance audits. An audit involves an examination and verification of records and supporting documents. A budget audit provides information about where the organization is with respect to what was planned or budgeted for, whereas a performance audit might try to determine whether the figures reported are a reflection of actual performance. Although controlling is often thought of in terms of financial criteria, managers must also control production and operations processes, procedures for delivery of services, compliance with company policies, and many other activities within the organization. The management functions of planning, organizing, leading, and controlling are widely considered to be the best means of describing the manager’s job, as well as the best way to classify accumulated knowledge about the study of management. Although there have been tremendous changes in the environment faced by managers and the tools used by managers to perform their roles, managers still perform these essential functions. KEY TAKEAWAY The principles of management can be distilled down to four critical functions. These functions are planning, organizing, leading, and controlling. This P-O-L-C framework provides useful guidance into what the ideal job of a manager should look like. EXERCISES What are the management functions that comprise the P-O-L-C framework? Are there any criticisms of this framework? What function does planning serve? What function does organizing serve? What function does leading serve? What function does controlling serve? 1.5 الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي أهداف التعلم تكون قادرة على تحديد الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي. فهم كيفية ارتباط الأداء الاقتصادي بالأداء الاجتماعي والبيئي. يُعرّف قاموس Webster الأداء بأنه "تنفيذ إجراء" و "شيء تم إنجازه". http://www.merriam-webster.com/dictionary/performance (تم الوصول إليه في 15 أكتوبر 2008). تساعدك مبادئ الإدارة على فهم المدخلات في النتائج التنظيمية الهامة بشكل أفضل مثل الأداء الاقتصادي للشركة. يعد الأداء الاقتصادي مهمًا جدًا لأصحاب المصلحة في الشركة وخاصة مستثمريها أو مالكيها ، لأن هذا الأداء يوفر لهم في النهاية عائدًا على استثماراتهم. يُعتبر أصحاب المصلحة الآخرون ، مثل موظفي الشركة والمجتمع ككل ، يستفيدون أيضًا من هذا الأداء ، وإن كان أقل بشكل مباشر. رغم ذلك ، يبدو من الواضح بشكل متزايد أن الإنجازات غير الاقتصادية ، مثل تقليل النفايات والتلوث ، على سبيل المثال ، تعد مؤشرات رئيسية للأداء أيضًا. في الواقع ، هذا هو السبب في أن الفكرة الأساسية الثلاثة تكتسب الكثير من الاهتمام في الصحافة التجارية. في الأساس ، يشير الخلاصة الثلاثية الأساسية إلى قياس أداء الأعمال وفقًا للأبعاد الاجتماعية والبيئية والاقتصادية. نقدم لك الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي ونختتم هذا القسم بمناقشة موجزة حول ترابط الأداء الاقتصادي مع أشكال الأداء الأخرى. الأداء الاقتصادي بالمعنى التقليدي ، يمثل الأداء الاقتصادي للشركة نجاحًا في تحقيق فوائد لأصحابها على وجه الخصوص ، من خلال ابتكار المنتجات والاستخدام الفعال للموارد. عندما تتحدث عن هذا النوع من الأداء الاقتصادي في سياق العمل ، فإن الأشخاص يفهمون عادةً أنك تتحدث عن شكل من أشكال الربح. تعريف الربح الاقتصادي هو الفرق بين الإيرادات وتكلفة الفرصة البديلة لجميع الموارد المستخدمة لإنتاج العناصر المباعة. P. Albrecht، Economics (Englewood Cliffs، NJ: Prentice Hall، 1983). يتضمن هذا التعريف العائدات الضمنية كتكاليف. لأغراضنا ، قد يكون من الأسهل التفكير في الربح الاقتصادي كشكل من أشكال الأرباح المحاسبية حيث تتحقق الأرباح عندما تتجاوز الإيرادات تكلفة المحاسبة التي "تدفعها" الشركة لتلك المدخلات. بمعنى آخر ، تحقق مؤسستك أرباحًا عندما تزيد إيراداتها عن تكاليفها في فترة زمنية معينة ، مثل ثلاثة أشهر أو ستة أشهر أو سنة. قبل الانتقال إلى الأداء الاجتماعي والبيئي ، من المهم الإشارة إلى أن العملاء يلعبون دورًا كبيرًا في الأرباح الاقتصادية. تتحقق الأرباح للشركات لأن العملاء على استعداد لدفع سعر معين لمنتج أو خدمة ، مقابل منتج أو خدمة منافس بسعر أعلى أو أقل. إذا كان العملاء على استعداد فقط لإجراء عمليات الشراء بناءً على السعر ، فلن تتمكن أي شركة ، على الأقل في مواجهة المنافسة ، من تحقيق ربح إلا إذا أبقت تكاليفها تحت السيطرة. الأداء الاجتماعي والبيئي لقد تعلمت قليلاً عن الأداء الاقتصادي ومحدداته. بالنسبة لمعظم المؤسسات ، رأيت أن الأداء الاقتصادي مرتبط بالأرباح ، والأرباح تعتمد بشكل كبير على مقدار العملاء المستعدين لدفع ثمن سلعة أو خدمة. فيما يتعلق بالأداء الاجتماعي والبيئي ، من المفيد بالمثل التفكير فيها كأشكال ربح - الربح الاجتماعي والبيئي ليكون دقيقًا. على نحو متزايد ، حصلت مواضيع الأداء الاجتماعي والبيئي على دورات خاصة بها في المناهج الدراسية ؛ في عالم الأعمال ، يشار إليها مجتمعة باسم المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) المسؤولية الاجتماعية للشركات هي مفهوم حيث تنظر المؤسسات في مصالح المجتمع من خلال تحمل المسؤولية عن تأثير أنشطتها على العملاء والموردين والموظفين والمساهمين والمجتمعات والبيئة في جميع جوانب عملياتها. يُنظر إلى هذا الالتزام على أنه يتجاوز الالتزام القانوني بالامتثال للتشريعات ويشهد قيام المنظمات طواعية باتخاذ المزيد من الخطوات لتحسين نوعية حياة الموظفين وعائلاتهم ، وكذلك للمجتمع المحلي والمجتمع ككل. الشركتان اللتان اشتعلتا بهما أثر طويل في CSR هما Ben & Jerry's و S. C. Johnson. إن بياناتهم حول سبب قيامهم بذلك ، والموجزة في الجدول 1.1 "أمثلة عن الشركات الرائدة ذات التوجهات القوية للمسؤولية الاجتماعية للشركات" ، تجسد العديد من الجوانب الموصوفة للتو. الجدول 1.1 أمثلة على الشركات الرائدة ذات التوجهات القوية للمسؤولية الاجتماعية للشركات لماذا نفعل ذلك؟ بن وجيري "لقد استغرقنا وقتًا كل عام منذ عام 1989 لتجميع تقرير [التدقيق الاجتماعي] هذا لأننا ما زلنا نعتقد أنه يبقينا على اتصال بالمهمة الاجتماعية المعلنة لشركتنا. من خلال رفع مستوى القضايا الاجتماعية والبيئية داخل الشركة وتسجيل تأثير عملنا على المجتمع ، يساعدنا هذا التقرير في بحثنا عن قرارات العمل التي تدعم جميع الأجزاء الثلاثة من بيان مهمة الشركة: الاقتصادية ، والمنتجات ، والاجتماعية . في الإعلان 1.5 Economic, Social, and Environmental Performance LEARNING OBJECTIVES Be able to define economic, social, and environmental performance. Understand how economic performance is related to social and environmental performance. Webster’s dictionary defines performance as “the execution of an action” and “something accomplished.”http://www.merriam-webster.com/dictionary/performance (accessed October 15, 2008). Principles of management help you better understand the inputs into critical organizational outcomes like a firm’s economic performance. Economic performance is very important to a firm’s stakeholders particularly its investors or owners, because this performance eventually provides them with a return on their investment. Other stakeholders, like the firm’s employees and the society at large, are also deemed to benefit from such performance, albeit less directly. Increasingly though, it seems clear that noneconomic accomplishments, such as reducing waste and pollution, for example, are key indicators of performance as well. Indeed, this is why the notion of the triple bottom line is gaining so much attention in the business press. Essentially, the triple bottom line refers to The measurement of business performance along social, environmental, and economic dimensions. We introduce you to economic, social, and environmental performance and conclude the section with a brief discussion of the interdependence of economic performance with other forms of performance. Economic Performance In a traditional sense, the economic performance of a firm is a function of its success in producing benefits for its owners in particular, through product innovation and the efficient use of resources. When you talk about this type of economic performance in a business context, people typically understand you to be speaking about some form of profit. The definition of economic profit is the difference between revenue and the opportunity cost of all resources used to produce the items sold.W. P. Albrecht, Economics (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983). This definition includes implicit returns as costs. For our purposes, it may be simplest to think of economic profit as a form of accounting profit where profits are achieved when revenues exceed the accounting cost the firm “pays” for those inputs. In other words, your organization makes a profit when its revenues are more than its costs in a given period of time, such as three months, six months, or a year. Before moving on to social and environmental performance, it is important to note that customers play a big role in economic profits. Profits accrue to firms because customers are willing to pay a certain price for a product or service, as opposed to a competitor’s product or service of a higher or lower price. If customers are only willing to make purchases based on price, then a firm, at least in the face of competition, will only be able to generate profit if it keeps its costs under control. Social and Environmental Performance You have learned a bit about economic performance and its determinants. For most organizations, you saw that economic performance is associated with profits, and profits depend a great deal on how much customers are willing to pay for a good or service. With regard to social and environmental performance, it is similarly useful to think of them as forms of profit—social and environmental profit to be exact. Increasingly, the topics of social and environmental performance have garnered their own courses in school curricula; in the business world, they are collectively referred to as corporate social responsibility (CSR) CSR is a concept whereby organizations consider the interests of society by taking responsibility for the impact of their activities on customers, suppliers, employees, shareholders, communities, and the environment in all aspects of their operations. This obligation is seen to extend beyond the statutory obligation to comply with legislation and sees organizations voluntarily taking further steps to improve the quality of life for employees and their families, as well as for the local community and society at large. Two companies that have long blazed a trail in CSR are Ben & Jerry’s and S. C. Johnson. Their statements about why they do this, summarized in Table 1.1 "Examples of leading firms with strong CSR orientations", capture many of the facets just described. Table 1.1 Examples of leading firms with strong CSR orientations Why We Do It? Ben & Jerry’s “We’ve taken time each year since 1989 to compile this [Social Audit] report because we continue to believe that it keeps us in touch with our Company’s stated Social Mission. By raising the profile of social and environmental matters inside the Company and recording the impact of our work on the community, this report aids us in our search for business decisions that support all three parts of our Company Mission Statement: Economic, Product, and Social. In ad دمج الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي هل هناك حقًا طريقة لتحقيق النتيجة النهائية الثلاثية بطريقة تراكم بالفعل جوانب الأداء الثلاثة - الاقتصادية والاجتماعية والبيئية؟ يزعم المدافعون عن المسؤولية الاجتماعية للشركات أن ذلك ممكن ويجب أن يكون الطريقة التي يتم بها تقييم جميع الشركات. على نحو متزايد ، تتزايد الأدلة على أن الانتباه إلى الخلاصة الثلاثية هو أكثر من كونه "مسؤولاً" ولكنه بدلاً من ذلك مجرد عمل جيد. يجادل النقاد بأن المسؤولية الاجتماعية للشركات تنتقص من الدور الاقتصادي الأساسي للشركات. يجادل آخرون أنه ليس أكثر من خلع الملابس نافذة سطحية. ومع ذلك ، يجادل آخرون بأنها محاولة لاستباق دور الحكومات كرقيب على الشركات المتعددة الجنسيات القوية. على الرغم من عدم وجود دليل منهجي يدعم هذا الادعاء ، إلا أن مراجعة حديثة لما يقرب من 170 دراسة بحثية حول العلاقة بين المسؤولية الاجتماعية للشركات وأداء الشركة ذكرت أنه لا يبدو أن هناك آثار سلبية للمساهمين لمثل هذه الممارسات. في الواقع ، أظهر هذا التقرير أن هناك علاقة إيجابية صغيرة بين المسؤولية الاجتماعية للشركات وعائدات المساهمين. مارغوليس وهيلاري هـ. الفينبين ، "العمل الجيد من خلال العمل الجيد؟ لا تعتمد عليه ، "هارفارد بيزنس ريفيو 86 (2008): 1-2. وبالمثل ، فإن الشركات التي تدفع أجور جيدة وتقدم مزايا جيدة لجذب الموظفين ذوي الكفاءات العالية والاحتفاظ بهم "ليست مجرد مسؤولية اجتماعية ؛ إنهم يمارسون مجرد إدارة جيدة. " رايش ، Supercapitalism: تحول الأعمال والديمقراطية والحياة اليومية (نيويورك: كنوبف ، 2007). تختلف الفوائد المالية لمبادرات المسؤولية الاجتماعية للشركات الاجتماعية أو البيئية حسب السياق. على سبيل المثال ، الاستراتيجيات الصديقة للبيئة أكثر تعقيدًا في سوق المنتجات والخدمات الاستهلاكية. على سبيل المثال ، قام بائع التجزئة لمستحضرات التجميل ، The Body Shop و StarKist Seafood Company ، وهي وحدة أعمال استراتيجية في شركة Heinz Food ، بتنفيذ استراتيجيات بيئية ، لكن الأولى فقط نجحت. يبذل بودي شوب جهودًا كبيرة لضمان استدامة أعماله من الناحية البيئية. http: //www.bodyshop.com (تم الوصول إليه في 15 أكتوبر 2008). وهي تقوم بحملات نشطة ضد انتهاكات حقوق الإنسان وحماية الحيوان والبيئة ، وهي واحدة من أكثر الشركات احتراماً في العالم ، رغم صغر حجمها. يدفع المستهلكون أسعارًا مرتفعة مقابل منتجات Body Shop ، ظاهريًا لأنهم يعتقدون أن تكلفة توفير السلع والخدمات التي تعتبر صديقة للبيئة أكثر تكلفة. وقد بودي شوب ناجحة بعنف. اعتمدت StarKist أيضًا نهج المسؤولية الاجتماعية للشركات ، عندما قررت ، في عام 1990 ، شراء وبيع التونة المأمونة بشكل حصري من الدلافين. في ذلك الوقت ، اعتقد علماء الأحياء أن الانخفاض السكاني في الدلافين كان نتيجة لآلاف القتلى في أثناء حصاد التونة. ومع ذلك ، كان المستهلكون غير مستعدين لدفع أسعار أعلى لخصائص المنتج البيئي لشركة StarKist. علاوة على ذلك ، نظرًا لأن سمك التونة تم شراؤه من الصيادين التجاريين ، فإن هذه الممارسة بالذات لا توفر للشركة أي حماية من تقليد المنافسين. أخيرًا ، فيما يتعلق بالمصداقية ، أطلق أعضاء صناعة التونة العديد من الحملات غير الناجحة في الماضي يرون اهتمامهم بالبيئة ، لا سيما محيطات العالم. وبالتالي ، لم ير المستهلكون جهود StarKist على أنها "خضراء" بإخلاص. قد تجادل بأن عملاء The Body Shop غير حساسين للسعر بشكل غير عادي ، وبالتالي نجاح إستراتيجيتها القائمة على البيئة. ومع ذلك ، فإن الأفراد على استعداد لدفع المزيد مقابل المنتجات العضوية ، فلماذا لا تونة آمنة من الدلافين؟ يتمثل أحد الاختلافات في أنه على الرغم من أن البيئة هي منفعة عامة ، إلا أن المنتجات العضوية تنتج منافع عامة وخاصة. على سبيل المثال ، تعتبر الزراعة العضوية أفضل للبيئة ، ويعتقد أن المنتجات الخالية من المبيدات أفضل لصحة المستهلك. تتمتع أسماك التونة الخالية من الدلافين بفوائد بيئية عامة فقط (أي الحفاظ على سكان الدلافين والنظم الإيكولوجية للمحيطات) ، وليس تلك الخاصة مثل الصحة الشخصية. صحيح أن الرضا الشخصي والإحسان يمثلان منفعة خاصة. ومع ذلك ، لم يعتقد المستهلكون أنهم يحصلون على أموالهم في هذا الصدد بالنسبة إلى سمك التونة StarKist ، بينما يفعلون مع منتجات The Body Shop. في مكان ما في حوارنا حول المسؤولية الاجتماعية للشركات تكمن فكرة جعل حل مشكلة بيئية أو اجتماعية هو الهدف الأساسي للمنظمة. Cascade Asset Management (CAM) ، هي حالة في point.http: //www.cascade-assets.com (تم الوصول إليها في 15 أكتوبر 2008). تم إنشاء CAM في أبريل 1999 ، في Madison ، ويسكونسن ، ويتتبع بداياته إلى برنامج ريادة الأعمال بجامعة ويسكونسن حيث تعاون أصحابها على تطوير وتمويل خطة العمل الأولية. CAM هي مؤسسة خاصة هادفة للربح تم إنشاؤها لتوفير التخلص المسؤول بيئيًا لأجهزة الكمبيوتر والأجهزة الإلكترونية الأخرى التي تنتجها الشركات والمؤسسات في ويسكونسن. من خلال خبرتهم وعلاقاتهم في فائض التصرف في الأصول وصيانة أجهزة الكمبيوتر ، تمكن المؤسسون من تطبيق مهاراتهم وتعليمهم في هذا المجال. Integrating Economic, Social, and Environmental Performance Is there really a way to achieve a triple bottom line in a way that actually builds up all three facets of performance—economic, social, and environmental? Advocates of CSR understandably argue that this is possible and should be the way all firms are evaluated. Increasingly, evidence is mounting that attention to a triple bottom line is more than being “responsible” but instead just good business. Critics argue that CSR detracts from the fundamental economic role of businesses; others argue that it is nothing more than superficial window dressing; still, others argue that it is an attempt to preempt the role of governments as a watchdog over powerful multinational corporations. While there is no systematic evidence supporting such a claim, a recent review of nearly 170 research studies on the relationship between CSR and firm performance reported that there appeared to be no negative shareholder effects of such practices. In fact, this report showed that there was a small positive relationship between CSR and shareholder returns.J. Margolis and Hillary H. Elfenbein, “Doing well by Doing Good? Don’t Count on It,” Harvard Business Review 86 (2008): 1–2. Similarly, companies that pay good wages and offer good benefits to attract and retain high-caliber employees “are not just being socially responsible; they are merely practicing good management.”R. Reich, Supercapitalism: The Transformation of Business, Democracy, and Everyday Life (New York: Knopf, 2007). The financial benefits of social or environmental CSR initiatives vary by context. For example, environment-friendly strategies are much more complicated in the consumer products and services market. For example, cosmetics retailer The Body Shop and StarKist Seafood Company, a strategic business unit of Heinz Food, both undertook environmental strategies but only the former succeeded. The Body Shop goes to great lengths to ensure that its business is ecologically sustainable.http://www.bodyshop.com (accessed October 15, 2008). It actively campaigns against human rights abuses and for animal and environmental protection and is one of the most respected firms in the world, despite its small size. Consumers pay premium prices for Body Shop products, ostensibly because they believe that it simply costs more to provide goods and services that are environmentally friendly. The Body Shop has been wildly successful. StarKist, too, adopted a CSR approach, when, in 1990, it decided to purchase and sell exclusively dolphin-safe tuna. At the time, biologists thought that the dolphin population decline was a result of the thousands killed in the course of tuna harvests. However, consumers were unwilling to pay higher prices for StarKist’s environmental product attributes. Moreover, since tuna were bought from commercial fishermen, this particular practice afforded the firm no protection from imitation by competitors. Finally, in terms of credibility, the members of the tuna industry had launched numerous unsuccessful campaigns in the past touting their interest in the environment, particularly the world’s oceans. Thus, consumers did not perceive StarKist’s efforts as sincerely “green.” You might argue that The Body Shop’s customers are unusually price insensitive, hence the success of its environment-based strategy. However, individuals are willing to pay more for organic produce, so why not dolphin-safe tuna? One difference is that while the environment is a public good, organic produce produces both public and private benefits. For example, organic farming is better for the environment and pesticide-free produce is believed to be better for the health of the consumer. Dolphin-free tuna only has the public environmental benefits (i.e., preserve the dolphin population and oceans’ ecosystems), not the private ones like personal health. It is true that personal satisfaction and benevolence are private benefits, too. However, consumers did not believe they were getting their money’s worth in this regard for StarKist tuna, whereas they do with The Body Shop’s products. Somewhere in our dialogue on CSR lies the idea of making the solution of an environmental or social problem the primary purpose of the organization. Cascade Asset Management (CAM), is a case in point.http://www.cascade-assets.com (accessed October 15, 2008). CAM was created in April 1999, in Madison, Wisconsin, and traces its beginnings to the University of Wisconsin’s Entrepreneurship program where the owners collaborated on developing and financing the initial business plan. CAM is a private, for-profit enterprise established to provide for the environmentally responsible disposition of computers and other electronics generated by businesses and institutions in Wisconsin. With their experience and relationships in surplus asset disposition and computer hardware maintenance, the founders were able to apply their skills and education to this ne 1.6 أداء الأفراد والجماعات أهداف التعلم فهم الأبعاد الرئيسية للأداء على المستوى الفردي. فهم الأبعاد الرئيسية للأداء على مستوى المجموعة. اعرف لماذا يجب أن تكون أهداف الأداء على مستوى الفرد والمجموعة متوافقة. تهتم مبادئ الإدارة بالنتائج على مستوى المؤسسة مثل الأداء الاقتصادي أو الاجتماعي أو البيئي أو الابتكار أو القدرة على التغيير والتكيف. ومع ذلك ، لكي يحدث شيء ما على مستوى المنظمة ، يجب أن يحدث شيء ما عادة داخل المنظمة على مستوى الفرد أو الفريق. من الواضح ، إذا كنت رائد أعمال والشخص الوحيد الذي تستخدمه شركتك ، فستقوم المؤسسة بإنجاز ما تفعله وجني فوائد ما تقوم بإنشائه. عادةً ، لدى المنظمات أكثر من شخص واحد ، وهذا هو السبب في أننا نقدم لك مفاهيم الأداء الفردي والجماعي. الأداء الفردي يعتمد الأداء على المستوى الفردي على تلك الأشياء التي يتعين عليك القيام بها في وظيفتك ، أو الأداء داخل الوظيفة ، وتلك الأشياء التي تضيف قيمة ولكنها ليست جزءًا من الوصف الوظيفي الرسمي. تسمى هذه "الإضافات" سلوكيات الأداء الإضافي أو سلوك المواطنة التنظيمية (OCBs). في هذه المرحلة ، ربما يكون من الأسهل النظر إلى الأداء أثناء أدواره على أنه يحتوي على أبعاد إنتاجية وجودة مرتبطة بمعايير معينة يتعين عليك الوفاء بها للقيام بعملك. في المقابل ، يمكن فهم OCBs على أنها سلوكيات فردية مفيدة للمنظمة وتكون تقديرية ، غير معترف بها بشكل مباشر أو صريح من قبل نظام المكافآت الرسمي. W. Organ، سلوك المواطنة التنظيمية: The Good Soldier Syndrome (Lexington، M Lexington Books، 1988). مقارنةً بالأداء أثناء أداء الوظيفة ، يبدو طيف ما يشكل أداءً خارج الدور أو OCBs رائعًا ومتزايدًا. في مراجعة حديثة ، على سبيل المثال ، حدد باحثو الإدارة 30 شكلًا مختلفًا من أشكال OCB ، والتي انهاروا بشكل ملائم إلى سبعة موضوعات مشتركة: (1) السلوك المساعد ، (2) الروح الرياضية ، (3) الولاء التنظيمي ، (4) الامتثال التنظيمي ، (5) المبادرة الفردية ، (6) الفضيلة المدنية ، و (7) التنمية الذاتية. M. Podsakoff ، S. B. MacKenzie ، J. B. Paine ، و D. G. Bachrach ، "سلوكيات المواطنة التنظيمية: مراجعة نقدية للأدب النظري والتجريبي ومقترحات للبحوث المستقبلية" ، مجلة الإدارة 26 (2000): 513–63. تم تلخيص التعاريف والأمثلة لهذه الموضوعات السبعة في الجدول 1-2 "مسح حالي لسلوكيات المواطنة التنظيمية". يتم تكييف هذه التعريفات والأمثلة من جهاز DW ، "الأساس التحفيزي لسلوك المواطنة التنظيمية" ، في البحث في السلوك التنظيمي 12 ، 1990 ): 43-72 ؛ جراهام ، "مقال عن سلوك المواطنة التنظيمية" ، مسؤوليات الموظف وحقوقه ، مجلة 4 (1991): 225 ، 249–70 ؛ J. M. George، and G. R. Jones، "Experiencing work: Values، Attitudes، and moods"، Human Relations 50 (1997): 393–416؛ J. M. George، and G. R. Jones، "Organizational Spontaneity in Context"، Human Performance 10 (1997): 153–70؛ ج. و. جراهام ، "مقال عن سلوك المواطنة التنظيمية" ، مسؤوليات الموظف وحقوقه ، مجلة 4 (1991): 249–70 ؛ D. W. Organ ، "سلوك الشخصية والمواطنة التنظيمية" ، مجلة الإدارة 20 (1994): 465-778 ؛ ر. هـ. مورمان ، و ج. ل. بلاكلي ، "الفردية والجماعية كمتوقع للفرق الفردي في سلوك المواطنة التنظيمية" ، مجلة السلوك التنظيمي ، 16 (1995): 127–42. الجدول 1-2 مسح حالي لسلوكيات المواطنة التنظيمية مساعدة السلوك (أخذ أشكال الإيثار ، ومساعدة الأشخاص ، والمجاملة ، وصنع السلام ، والتشجيع). إيثار الإجراءات التطوعية التي تساعد شخصًا آخر يعاني من مشكلة في العمل. توجيه إيجار جديد حول كيفية استخدام المعدات ، ومساعدة زميل العمل في اللحاق بالركب المتراكم من العمل ، وجلب المواد التي يحتاج إليها الزميل ولا يمكنه الحصول عليها بمفرده. مساعدة بين الأشخاص يركز على مساعدة زملاء العمل في وظائفهم عند الحاجة إلى مثل هذه المساعدة. مجاملة يستوعب كل تلك الإيماءات الاستشرافية التي تساعد شخصًا آخر على منع حدوث مشكلة. لمس قاعدة مع الأشخاص قبل الالتزام بالإجراءات التي من شأنها التأثير عليهم ، وتقديم إشعار مسبق لشخص يحتاج إلى معرفته لجدولة العمل. تحقيق السلام الإجراءات التي تساعد على منع أو حل أو تخفيف التعارض بين الأشخاص غير البناء. التشجيع كلمات وإيماءات تشجيع وتعزيز زملاء العمل. الإنجازات والتطوير المهني. 1.6 Performance of Individuals and Groups LEARNING OBJECTIVES Understand the key dimensions of individual-level performance. Understand the key dimensions of group-level performance. Know why individual- and group-level performance goals need to be compatible. Principles of management are concerned with organization-level outcomes such as economic, social, or environmental performance, innovation, or ability to change and adapt. However, for something to happen at the level of an organization, something must typically also be happening within the organization at the individual or team level. Obviously, if you are an entrepreneur and the only person employed by your company, the organization will accomplish what you do and reap the benefits of what you create. Normally though, organizations have more than one person, which is why we introduce to you concepts of individual and group performance. Individual-Level Performance Individual-level performance draws upon those things you have to do in your job, or in-role performance, and those things that add value but which aren’t part of your formal job description. These “extras” are called extra-role performance or organizational citizenship behaviors (OCBs). At this point, it is probably simplest to consider an in-role performance as having productivity and quality dimensions associated with certain standards that you must meet to do your job. In contrast, OCBs can be understood as individual behaviors that are beneficial to the organization and are discretionary, not directly or explicitly recognized by the formal reward system.D. W. Organ, Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome (Lexington, M Lexington Books, 1988). In comparison to in-role performance, the spectrum of what constitutes extra-role performance, or OCBs, seems be great and growing. In a recent review, for example, management researchers identified 30 potentially different forms of OCB, which they conveniently collapsed into seven common themes: (1) Helping Behavior, (2) Sportsmanship, (3) Organizational Loyalty, (4) Organizational Compliance, (5) Individual Initiative, (6) Civic Virtue, and (7) Self-Development.P. M. Podsakoff, S. B. MacKenzie, J. B. Paine, and D. G. Bachrach, “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research,” Journal of Management 26 (2000): 513–63. Definitions and examples for these seven themes are summarized in Table 1.2 "A current survey of organization citizenship behaviors".These definitions and examples are adapted from D. W. Organ, “The Motivational Basis of Organizational Citizenship Behavior,” in Research in Organizational Behavior 12 (1990): 43–72; J. Graham, “An Essay on Organizational Citizenship Behavior,” Employee Responsibilities and Rights Journal 4 (1991): 225, 249–70; J. M. George, and G. R. Jones, “Experiencing work: Values, attitudes, and moods,” Human Relations 50 (1997): 393–416; J. M. George, and G. R. Jones, “Organizational Spontaneity in Context,” Human Performance 10 (1997): 153–70; J. W. Graham, “An Essay on Organizational Citizenship Behavior,” Employee Responsibilities and Rights Journal 4 (1991): 249–70; D. W. Organ, “Personality and Organizational Citizenship Behavior,” Journal of Management 20 (1994): 465–78; R. H. Moorman, and G. L. Blakely, “Individualism-Collectivism as An Individual Difference Predictor of Organizational Citizenship Behavior,” Journal of Organizational Behavior, 16 (1995): 127–42. Table 1.2 A current survey of organization citizenship behaviors Helping Behavior (Taking on the forms of altruism, interpersonal helping, courtesy, peacemaking, and cheerleading.) Altruism Voluntary actions that help another person with a work problem. Instructing a new hire on how to use equipment, helping a coworker catch up with a backlog of work, fetching materials that a colleague needs and cannot procure on their own. Interpersonal helping Focuses on helping coworkers in their jobs when such help was needed. Courtesy Subsumes all of those foresightful gestures that help someone else prevent a problem. Touching base with people before committing to actions that will affect them, providing advance notice to someone who needs to know to schedule work. Peacemaking Actions that help to prevent, resolve, or mitigate unconstructive interpersonal conflict. Cheerleading The words and gestures of encouragement and reinforcement of coworkers. Accomplishments and professional development. لروح الرياضية: موقف مواطنا يتسامح مع مضايقات مفرطة ولا مفر منه من العمل دون أن يتذمر أو يتذمر. تحديد الولاء التنظيمي مع ولاء القادة التنظيميين والمؤسسة ككل ، متجاوزين المصالح الضيقة للأفراد ومجموعات العمل والإدارات. تشمل السلوكيات التمثيلية الدفاع عن المنظمة ضد التهديدات ، والمساهمة في سمعتها الطيبة ، والتعاون مع الآخرين لخدمة مصالح الكل. الالتزام التنظيمي (أو الطاعة) هو التوجه نحو الهيكل التنظيمي ، وتوصيف الوظائف ، وسياسات شؤون الموظفين التي تقر وتقبل بضرورة واستصواب وجود بنية عقلانية للقواعد واللوائح. قد تظهر الطاعة من خلال احترام القواعد والتعليمات ، والالتزام بالمواعيد في الحضور وإنجاز المهمة ، والإشراف على الموارد التنظيمية. مبادرة فردية (أو وعي) هو نمط يتجاوز مستويات الحد الأدنى المطلوبة من الحضور ، والالتزام بالمواعيد ، والتدبير المنزلي ، والحفاظ على الموارد ، ومسائل الصيانة الداخلية ذات الصلة. الفضيلة المدنية ، المشاركة البناءة في العملية السياسية للمنظمة ، بما في ذلك ليس فقط التعبير عن الآراء ولكن قراءة بريد الشخص وحضور الاجتماعات ومواكبة القضايا الأكبر المتعلقة بالمنظمة. التطوير الذاتي يشمل جميع الخطوات التي يتخذها العمال لتحسين طواعية معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم حتى يكونوا أكثر قدرة على المساهمة في منظماتهم. البحث عن الدورات التدريبية المتقدمة والاستفادة منها ، ومواكبة آخر التطورات في مجال الفرد ومجاله ، أو حتى تعلم مجموعة جديدة من المهارات لتوسيع نطاق مساهمات الفرد في المنظمة. كما يمكنك أن تتخيل ، من المرجح أن تكون مبادئ الإدارة مهتمة للغاية بأداء الأفراد في الدور. في الوقت نفسه ، ينبغي أن تشير مجرد نظرة سريعة من خلال الجدول 1.2 "مسح حالي لسلوكيات مواطنة المنظمة" إلى أن هذه المبادئ ينبغي أن تساعدك على إدارة OCBs بشكل أفضل أيضًا. مستوى المجموعة الأداء المجموعة هي مجموعة من الأفراد. يركز الأداء على مستوى المجموعة على كل من نتائج وعملية مجموعات الأفراد أو المجموعات. يمكن للأفراد العمل على جداول أعمالهم في سياق المجموعة. قد تتكون المجموعات من مجموعات مرتبطة بالمشروع ، مثل مجموعة منتجات أو متجر أو فرع لشركة بأكملها. يتكون أداء المجموعة من مدخلات المجموعة مطروحًا منها أي خسارة عملية تنتج عن المخرجات النهائية ، مثل جودة المنتج ووقت تكثيف الإنتاج أو المبيعات لشهر معين. فقدان العملية هو أي جانب من جوانب التفاعل الجماعي الذي يحول دون حل المشكلات بشكل جيد. لماذا نقول المجموعة بدلاً من الفريق؟ مجموعة من الأشخاص ليسوا فريقًا ، رغم أنهم قد يتعلمون العمل بهذه الطريقة. الفريق عبارة عن ائتلاف متماسك من أشخاص يعملون سويًا لتحقيق جدول أعمال الفريق (أي العمل الجماعي). التواجد في فريق لا يساوي التبعية الكاملة للأجندات الشخصية ، ولكنه يتطلب الالتزام بالرؤية ويشرك كل فرد بشكل مباشر في تحقيق هدف الفريق. تختلف الفرق عن الأنواع الأخرى من المجموعات التي يركز الأعضاء فيها على هدف أو منتج مشترك ، مثل العرض التقديمي أو إكمال التدريبات داخل الفصل أو مناقشة موضوع أو كتابة تقرير أو إنشاء تصميم أو نموذج أولي جديد. علاوة على ذلك ، تميل الفرق أيضًا إلى تحديد حجمها الصغير نسبيًا. على سبيل المثال ، وفقًا لتعريف واحد ، "يمثل الفريق عددًا صغيرًا من الأشخاص ذوي المهارات التكميلية الملتزمة بالغرض المشترك وأهداف الأداء والمنهج الذي يكونون مسؤولين عنه بشكل متبادل." ر. كاتزنباخ ، ود. ك. سميث ، حكمة الفرق: إنشاء منظمة عالية الأداء (بوسطن: كلية هارفارد للأعمال ، 1993). الغرض من تجميع الفريق هو تحقيق أهداف أكبر لن يكون من الممكن للفرد الذي يعمل بمفرده أو بمجموع بسيط من العمل المستقل للعديد من الأفراد. هناك حاجة أيضًا إلى العمل الجماعي في الحالات التي تتطلب مهارات متعددة أو حيث يكون الاشتراك مطلوبًا من بعض أصحاب المصلحة الرئيسيين. يمكن للفرق ، ولكن لا تفعل ذلك دائمًا ، أن توفر أداءً محسنًا. يبدو أن العمل معًا لتعزيز جدول أعمال الفريق يزيد من التعاون المتبادل بين الفصائل المتنافسة في كثير من الأحيان. الهدف والغرض من الفريق هو الأداء والحصول على النتائج وتحقيق النصر في مكان العمل والسوق. أفضل المديرين هم أولئك الذين يمكنهم جمع مجموعة من الأفراد ووضعهم في فريق فعال. توافق الأداء الفردي والجماعي كمدير ، ستحتاج إلى فهم توافق الأداء الفردي والجماعي ، عادة فيما يتعلق بالأهداف والحوافز. ماذا يعني هذا؟ عند النظر إلى الأهداف أولاً ، يجب أن يكون هناك توافق بين الأهداف الفردية والجماعية. على سبيل المثال ، هل تساهم أهداف الأفراد في تحقيق هدف المجموعة أم أنها متناقضة؟ حوافز Sportsmanship A citizenlike posture of tolerating the inevitable inconveniences and impositions of work without whining and grievances. Organizational Loyalty Identification with and allegiance to organizational leaders and the organization as a whole, transcending the parochial interests of individuals, work groups, and departments. Representative behaviors include defending the organization against threats, contributing to its good reputation, and cooperating with others to serve the interests of the whole. Organizational Compliance (or Obedience) An orientation toward organizational structure, job descriptions, and personnel policies that recognizes and accepts the necessity and desirability of a rational structure of rules and regulations. Obedience may be demonstrated by a respect for rules and instructions, punctuality in attendance and task completion, and stewardship of organizational resources. Individual Initiative (or Conscientiousness) A pattern of going well beyond minimally required levels of attendance, punctuality, housekeeping, conserving resources, and related matters of internal maintenance. Civic Virtue Responsible, constructive involvement in the political process of the organization, including not just expressing opinions but reading one’s mail, attending meetings, and keeping abreast of larger issues involving the organization. Self-Development Includes all the steps that workers take to voluntarily improve their knowledge, skills, and abilities so as to be better able to contribute to their organizations. Seeking out and taking advantage of advanced training courses, keeping abreast of the latest developments in one’s field and area, or even learning a new set of skills so as to expand the range of one’s contributions to an organization. As you can imagine, principles of management are likely to be very concerned with individuals’ in-role performance. At the same time, just a quick glance through Table 1.2 "A current survey of organization citizenship behaviors" should suggest that those principles should help you better manage OCBs as well. Group-Level Performance A group is a collection of individuals. Group-level performance focuses on both the outcomes and process of collections of individuals, or groups. Individuals can work on their own agendas in the context of a group. Groups might consist of project-related groups, such as a product group or an entire store or branch of a company. The performance of a group consists of the inputs of the group minus any process loss that result in the final output, such as the quality of a product and the ramp-up time to production or the sales for a given month. Process loss is any aspect of group interaction that inhibits good problem solving. Why do we say group instead of team? A collection of people is not a team, though they may learn to function in that way. A team is a cohesive coalition of people working together to achieve the team agenda (i.e., teamwork). Being on a team is not equal to total subordination of personal agendas, but it does require a commitment to the vision and involves each individual directly in accomplishing the team’s objective. Teams differ from other types of groups in that members are focused on a joint goal or product, such as a presentation, completing in-class exercises, discussing a topic, writing a report, or creating a new design or prototype. Moreover, teams also tend to be defined by their relatively smaller size. For example, according to one definition, “A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they are mutually accountable.”J. R. Katzenbach, and D. K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-performance Organization (Boston: Harvard Business School, 1993). The purpose of assembling a team is to accomplish bigger goals that would not be possible for the individual working alone or the simple sum of many individuals’ independent work. Teamwork is also needed in cases where multiple skills are needed or where buy-in is required from certain key stakeholders. Teams can, but do not always, provide improved performance. Working together to further the team agenda seems to increase mutual cooperation between what are often competing factions. The aim and purpose of a team is to perform, to get results, and to achieve victory in the workplace and marketplace. The very best managers are those who can gather together a group of individuals and mold them into an effective team. Compatibility of Individual and Group Performance As a manager, you will need to understand the compatibility of individual and group performance, typically with respect to goals and incentives. What does this mean? Looking at goals first, there should be compatibility between individual and group goals. For example, do the individuals’ goals contribute to the achievement of the group goal or are they contradictory? Incentives |
