Human Resources Management
الفصل 5
اختيار
المقابلة
الكثير منا يجلس أو يجلس في غرفة انتظار مع أفضل ملابسنا في انتظار مقابلة عمل (أو مدرسة). يمكنك أن تشعر عرق النخيل والأفكار سباق وانتظر حتى يتم استدعاء اسمك. تنظر حولك إلى بيئة المكتب وتخيل نفسك وأنت تمشي خلال هذه الأبواب كل يوم. يمشي الناس ويبتسمون ، وعموما ، لديك انطباع أول جيد عن المنظمة. كنت آمل أنهم يحبونك. أنت تخبر نفسك أن تتذكر أن تبتسم ، بينما تتذكر كل تجربتك التي تجعلك الشخص المثالي لهذه المهمة. قد تحدث لحظة من الشك الذاتي ، حيث تتساءل عن قدرات الأشخاص الآخرين الذين تتم مقابلتهم ، وتأمل أن يكون لديك خبرة أكثر وتحدث انطباعًا أفضل مما يفعلون. تسمع اسمك ، والوقوف ، وإعطاء مصافحة قوية لمدير الموارد البشرية. بدأت المقابلة.
أثناء عودتك إلى قاعة المؤتمرات ، تعتقد أنك ترى الابتسامات المشجعة وأنت تمر من قِبل الناس. تطلب منك أن تأخذ مقعدًا ثم تخبرك بما ستكون عليه عملية المقابلة. ثم تطرح السؤال الأول ، "أخبرني عن نفسك". عندما تبدأ في مناقشة تجربتك ، تشعر بالراحة والاسترخاء قليلاً. بعد انتهاء المقابلة ، تطلب منك إجراء اختبار إدراكي سريع تشعر بالرضا عنه. تخبرك بأنها ستقوم بإجراء فحوص مرجعية وستعلمك بذلك مطلع الأسبوع المقبل.
للوصول إلى هذه النقطة ، ربما قامت مديرة التوظيف بمراجعة مئات السيرة الذاتية ووضع المعايير التي ستستخدمها لاختيار الشخص المناسب لهذا المنصب. من المحتمل أنها خططت لفترة زمنية محددة للتوظيف ، وطورت معايير توظيف ، وحددت حزمة تعويضات للوظيفة ، وحصلت على مساعدة من المديرين الآخرين لمقابلة المرشحين. ربما تكون قد أجرت عددًا من المقابلات الهاتفية قبل إحضار عدد قليل من أفضل المرشحين للمقابلات. من المحتمل أن يكون لديها بعض الصفات في الاعتبار أنها تأمل أن تمتلكها أنت أو مرشح آخر. يذهب الكثير من العمل إلى عملية توظيف شخص ما ، مع كون الاختيار خطوة مهمة في هذه العملية. عملية التوظيف التي تتم بشكل صحيح تستغرق وقتًا طويلاً ودقيقة. يجب أن يكون لدى القائم بإجراء المقابلة أسئلة محددة ويجب أن يكون مستعدًا لبيع المنظمة للمرشح أيضًا. سيناقش هذا الفصل المكونات الرئيسية لعملية الاختيار.
اختيار الموظف مقدمة
(انقر لمشاهدة الفيديو)
يقدم المؤلف الفصل الخاص باختيار الموظف.
Chapter 5
Selection
The Interview
Many of us have or will sit in a waiting room with our best clothes on awaiting a job (or school) interview. You can feel your palms sweat and thoughts race as you wait for your name to be called. You look around at the office environment and imagine yourself walking through those doors everyday. People walk by and smile, and overall, you have a really good first impression of the organization. You hope they like you. You tell yourself to remember to smile, while recalling all your experience that makes you the perfect person for this job. A moment of self-doubt may occur, as you wonder about the abilities of the other people being interviewed and hope you have more experience and make a better impression than they do. You hear your name, stand up, and give a firm handshake to the HR manager. The interview has begun.
As she walks you back to a conference room, you think you see encouraging smiles as you pass by people. She asks you to take a chair and then tells you what the interview process will be like. She then asks the first question, “Tell me about yourself.” As you start discussing your experience, you feel yourself relax, just a little bit. After the interview finishes, she asks you to take a quick cognitive test, which you feel good about. She tells you she will be doing reference checks and will let you know by early next week.
To get to this point, the hiring manager may have reviewed hundreds of résumés and developed criteria she would use for selection of the right person for the job. She has probably planned a time line for hiring, developed hiring criteria, determined a compensation package for the job, and enlisted help of other managers to interview candidates. She may have even performed a number of phone interviews before bringing only a few of the best candidates in for interviews. It is likely she has certain qualities in mind that she is hoping you or another candidate will possess. Much work goes into the process of hiring someone, with selection being an important step in that process. A hiring process done correctly is time-consuming and precise. The interviewer should already have questions determined and should be ready to sell the organization to the candidate as well. This chapter will discuss the main components to the selection process.
Employee Selection Introduction
(click to see video)
The author introduces the chapter on employee selection.
5.1 The Selection Process
LEARNING OBJECTIVE
Be able to name and discuss the steps in the selection process.
Once you have developed your recruitment plan, recruited people, and now have plenty of people to choose from, you can begin the selection process. The selection process refers to the steps involved in choosing people who have the right qualifications to fill a current or future job opening. Usually, managers and supervisors will be ultimately responsible for the hiring of individuals, but the role of human resource management (HRM) is to define and guide managers in this process. Similar to the recruitment process discussed in Chapter 4 "Recruitment", the selection process is expensive. The time for all involved in the hiring process to review résumés, weight the applications, and interview the best candidates takes away time (and costs money) that those individuals could spend on other activities. In addition, there are the costs of testing candidates and bringing them in from out of town for interviews. In fact, the US Department of Labor and Statistics estimates the combined direct and indirect cost of hiring someone new can reach upwards of $40,000.Leroy Hamm, “Pre-Employment Testing,” IHD Corporation, n.d., accessed August 2, 2011, http://www.ihdcorp.com/articles-hr/pre-employment-testing.htm. Because of the high cost, it is important to hire the right person from the beginning and ensure a fair selection process. For example, the Austin, Texas, fire department calculated it would cost $150,000 to reinterview candidates, after the interview questions were leaked to the public, giving some candidates possibly unfair advantages in the interview process.KVUE News, “Re-Interview Process to Cost $150,000,” June 23, 2011, accessed August 2, 2011, http://www.kvue.com/news/local/AFD--124452379.html.
5.1 عملية الاختيار
هدف التعلم
تكون قادرة على تسمية ومناقشة الخطوات في عملية الاختيار.
بمجرد وضع خطة التوظيف الخاصة بك ، وتجنيد أشخاص ، والآن لديك الكثير من الناس للاختيار من بينها ، يمكنك البدء في عملية الاختيار. تشير عملية الاختيار إلى الخطوات التي ينطوي عليها اختيار الأشخاص الذين لديهم المؤهلات المناسبة لملء الوظيفة الحالية أو المستقبلية. عادة ، سيكون المديرون والمشرفون مسؤولين في النهاية عن توظيف الأفراد ، ولكن دور إدارة الموارد البشرية (HRM) هو تحديد وتوجيه المديرين في هذه العملية. على غرار عملية التوظيف التي تمت مناقشتها في الفصل 4 "التوظيف" ، فإن عملية الاختيار مكلفة. إن الوقت المتاح لجميع المشاركين في عملية التوظيف لمراجعة سيرتهم الذاتية ، ووزن الطلبات ، وإجراء مقابلات مع أفضل المرشحين يسلب الوقت (ويكلف مالاً) يمكن لهؤلاء الأفراد إنفاقه على أنشطة أخرى. بالإضافة إلى ذلك ، هناك تكاليف اختبار المرشحين وإحضارهم من خارج المدينة لإجراء المقابلات معهم. في الواقع ، تقدر وزارة العمل والإحصاء الأمريكية أن التكلفة المباشرة وغير المباشرة مجتمعة لتوظيف شخص جديد يمكن أن تصل إلى أكثر من 40،000 دولار. ليروي هام ، "اختبار ما قبل التوظيف" ، شركة IHD ، تم الوصول إليها في 2 أغسطس 2011 ، http: //www.ihdcorp.com/articles-hr/pre-employment-testing.htm. بسبب التكلفة العالية ، من المهم توظيف الشخص المناسب من البداية وضمان عملية اختيار عادلة. على سبيل المثال ، حسبت دائرة الإطفاء في أوستن ، تكساس ، أنه سيكلف إعادة النظر في المرشحين 150 ألف دولار ، بعد تسرب أسئلة المقابلة إلى الجمهور ، مما يمنح بعض المرشحين مزايا غير عادلة في عملية المقابلة. أخبار KVUE ، "عملية إعادة المقابلة إلى التكلفة" 150،000 دولار ، "23 يونيو 2011 ، تم الوصول إليه في 2 أغسطس 2011 ، http://www.kvue.com/news/local/AFD--124452379.html.
تتكون عملية الاختيار من خمسة جوانب مميزة:
تطوير المعايير. يجب تدريب جميع الأفراد المشاركين في عملية التوظيف بشكل صحيح على خطوات إجراء المقابلات ، بما في ذلك وضع المعايير ومراجعة السيرة الذاتية وتطوير أسئلة المقابلة وتثمين المرشحين.
الجانب الأول للاختيار هو التخطيط لعملية المقابلة ، والتي تشمل تطوير المعايير. يعني تطوير المعايير تحديد مصادر المعلومات التي سيتم استخدامها وكيفية تسجيل هذه المصادر خلال المقابلة. يجب أن تكون المعايير مرتبطة مباشرة بتحليل الوظيفة ومواصفات الوظيفة. تمت مناقشة هذا في الفصل 4 "التوظيف". في الواقع ، قد تكون بعض جوانب تحليل الوظيفة ومواصفات الوظيفة هي المعايير الفعلية. بالإضافة إلى ذلك ، قم بتضمين أشياء مثل الشخصية أو الملاءمة الثقافية ، والتي ستكون أيضًا جزءًا من تطوير المعايير. عادة ما تتضمن هذه العملية مناقشة المهارات والقدرات والخصائص الشخصية المطلوبة لتكون ناجحة في أي وظيفة معينة. من خلال تطوير المعايير قبل مراجعة أي سير ذاتية ، يمكن لمدير الموارد البشرية أو مديرها التأكد من أنه من العدل في اختيار الأشخاص لمقابلته. قد تحتاج بعض المنظمات إلى تطوير تطبيق أو ورقة معلومات عن السيرة الذاتية. يتم إكمال معظمها عبر الإنترنت ، ويجب أن تتضمن معلومات حول المرشح والتعليم والخبرة السابقة في العمل.
تطبيق ومراجعة السير الذاتية. بمجرد تطوير المعايير (الخطوة الأولى) ، يمكن مراجعة التطبيقات. لدى الأشخاص طرق مختلفة لإجراء هذه العملية ، ولكن هناك أيضًا برامج كمبيوتر يمكنها البحث عن الكلمات الرئيسية في السير الذاتية وتضييق عدد السير الذاتية التي يجب النظر فيها ومراجعتها.
المقابلات. بعد أن يحدد مدير الموارد البشرية و / أو المدير التطبيقات التي تفي بالمعايير الدنيا ، يجب عليه اختيار هؤلاء الأشخاص الذين ستتم مقابلتهم. معظم الناس ليس لديهم الوقت لمراجعة عشرين أو ثلاثين مرشحًا ، لذلك يتم تضييق المجال في بعض الأحيان أكثر من خلال مقابلة عبر الهاتف. تمت مناقشة ذلك في القسم 5.3.1 "أنواع المقابلات".
إدارة الاختبار. يمكن إجراء أي عدد من الاختبارات قبل اتخاذ قرار التوظيف. وتشمل هذه الاختبارات المخدرات ، الاختبارات الجسدية ، اختبارات الشخصية ، والاختبارات المعرفية. تقوم بعض المؤسسات أيضًا بإجراء اختبارات مرجعية ، وشيكات تقرير الائتمان ، وشيكات خلفية. وتناقش أنواع الاختبارات في القسم 5.4.1 "اختبار". بمجرد تضييق مجال المرشحين ، يمكن إدارة الاختبارات.
تقديم العرض. الخطوة الأخيرة في عملية الاختيار هي تقديم منصب للمرشح المختار. يعد تطوير عرض عبر البريد الإلكتروني أو الخطاب في بعض الأحيان جزءًا أكثر رسمية من هذه العملية. سيتم تحديد التعويضات والمزايا في العرض. نناقش هذا في الفصل 6 "التعويضات والفوائد".
الشكل 5.2 عملية الاختيار في لمحة
سنناقش كل جانب من هذه الجوانب بالتفصيل في هذا الفصل.
ثروة 500 التركيز
في مقابلة عام 2010 ، آدم براينت ، "عامل X عند التوظيف؟ Call It Presence ، "26 يونيو 2010 ، New York Times ، تم الوصول إليه في 12 يوليو 2011 ، http://www.nytimes.com/2010/06/27/business/27corner.html؟scp=1&sq=Selander&st=cse&pagewanted= 1. أشار روبرت سيلاندر ، الرئيس التنفيذي لشركة ماستركارد في ذلك الوقت ، إلى الوجود كواحد من أهم جوانب الحصول على مقابلة. يصف كيف ، في أي مؤسسة كبيرة ، من المتوقع أن يشارك الموظف مع مجموعة متنوعة من أصحاب المصلحة ، من عضو في الكونغرس إلى مقاول يستبدل السجادة في المبنى. يقول إن الموظف الجيد - على أي مستوى من مستويات المؤسسة - يجب أن يكون قادرًا على التواصل بشكل جيد ولكن أيضًا يكون قادرًا على التواصل مع مجموعة متنوعة من أصحاب المصلحة. نناقش التواصل في الفصل 9 "التواصل الموظف الناجح". يقول سيلاندر أيضًا إنه سيسأل دائمًا المرشح عن نقاط ضعفه ، ولكن الأهم من ذلك ، كيف يخطط المرشح لمعالجة نقاط الضعف هذه للتأكد من أنها لن تصبح عائقًا أمام النجاح. يسأل دائمًا السؤال "ما الذي يمكنك فعله من أجلنا؟" عندما سئل عما إذا كان يمكنه طرح سؤال مقابلة واحد فقط ، ماذا سيكون ، كانت إجابته: "شارك معي حالتين ، العمل المرتبط بهما اللذين تفتخر بهما ، أين لقد تحقق شيء ما بناءً على مبادرتك الشخصية والآخر حيث كان الإنجاز نتيجة قيام الفريق بعمل ما لم يكن بإمكانك القيام به بمفرده. "وبعبارة أخرى ، لا يبحث Selander عن القدرة الشخصية فحسب ، بل القدرة على العمل. داخل فريق لإنجاز المهام. يقدم Selander المشورة إلى الخريجين الجامعيين الجدد: حاول العثور على مؤسسة يمكنك المشاركة فيها ورؤية جميع جوانب العمل وتزويدك بالتدريب لمساعدتك في بعض المهارات التي ستكون مطلوبة.
استدعاء الموارد البشرية
متى كانت آخر مرة قابلت فيها وظيفة؟ هل بدا أن العملية تتدفق بسلاسة؟ لما و لما لا؟
The selection process consists of five distinct aspects:
Criteria development. All individuals involved in the hiring process should be properly trained on the steps for interviewing, including developing criteria, reviewing résumés, developing interview questions, and weighting the candidates.
The first aspect to selection is planning the interview process, which includes criteria development. Criteria development means determining which sources of information will be used and how those sources will be scored during the interview. The criteria should be related directly to the job analysis and the job specifications. This is discussed in Chapter 4 "Recruitment". In fact, some aspects of the job analysis and job specifications may be the actual criteria. In addition to this, include things like personality or cultural fit, which would also be part of criteria development. This process usually involves discussing which skills, abilities, and personal characteristics are required to be successful at any given job. By developing the criteria before reviewing any résumés, the HR manager or manager can be sure he or she is being fair in selecting people to interview. Some organizations may need to develop an application or a biographical information sheet. Most of these are completed online and should include information about the candidate, education, and previous job experience.
Application and résumé review. Once the criteria have been developed (step one), applications can be reviewed. People have different methods of going through this process, but there are also computer programs that can search for keywords in résumés and narrow down the number of résumés that must be looked at and reviewed.
Interviewing. After the HR manager and/or manager have determined which applications meet the minimum criteria, he or she must select those people to be interviewed. Most people do not have time to review twenty or thirty candidates, so the field is sometimes narrowed even further with a phone interview. This is discussed in Section 5.3.1 "Types of Interviews".
Test administration. Any number of tests may be administered before a hiring decision is made. These include drug tests, physical tests, personality tests, and cognitive tests. Some organizations also perform reference checks, credit report checks, and background checks. Types of tests are discussed in Section 5.4.1 "Testing". Once the field of candidates has been narrowed down, tests can be administered.
Making the offer. The last step in the selection process is to offer a position to the chosen candidate. Development of an offer via e-mail or letter is sometimes a more formal part of this process. Compensation and benefits will be defined in an offer. We discuss this in Chapter 6 "Compensation and Benefits".
Figure 5.2 The Selection Process at a Glance
We will discuss each of these aspects in detail in this chapter.
Fortune 500 Focus
In a 2010 interview,Adam Bryant, “The X Factor When Hiring? Call It Presence,” June 26, 2010, New York Times, accessed July 12, 2011, http://www.nytimes.com/2010/06/27/business/27corner.html?scp=1&sq=Selander&st=cse&pagewanted=1. Robert Selander, then CEO of MasterCard, cited presence as one of the most important aspects to acing an interview. He describes how, in any large organization, an employee will be expected to engage with a variety of stakeholders, from a member of Congress to a contractor replacing the carpet in the building. He says that a good employee—at any level of the organization—should be able to communicate well but also be able to communicate to a variety of stakeholders. We discuss communication in Chapter 9 "Successful Employee Communication". Selander also says he will always ask the candidate about his or her weaknesses, but more importantly, how the candidate plans to address those weaknesses to make sure they do not become a barrier to success. He always asks the question “What can you do for us?” When asked if he could pose only one interview question, what would it be, his answer was, “Share with me two situations, work related that you are proud of, where something was achieved based on your own personal initiative and the other where the achievement was a result of the team getting something done that you could not have done alone.” In other words, Selander is looking for not only personal ability but the ability to work within a team to accomplish tasks. Selander offers advice to new college grads: try to find an organization where you can be involved and see all aspects of the business and be provided training to help you with certain skills that will be needed.
Human Resource Recall
When was the last time you interviewed for a job? Did the process seem to flow smoothly? Why or why not?
الماخذ الرئيسية
تشير عملية الاختيار إلى الخطوات التي ينطوي عليها اختيار شخص لديه المؤهلات الصحيحة لملء الوظيفة الحالية أو المستقبلية.
هناك خمس خطوات رئيسية في عملية الاختيار. أولاً ، يتم وضع معايير لتحديد كيفية اختيار الشخص. ثانيًا ، مراجعة للتطبيقات والسيرة الذاتية ، غالبًا عن طريق برنامج كمبيوتر يمكنه العثور على الكلمات الرئيسية. التالي هو مقابلة الموظف. تتضمن الخطوات الأخيرة الاختبار ، مثل اختبار الشخصية أو اختبار الدواء ، ثم أخيرًا تقديم العرض إلى المرشح المناسب.
ممارسه الرياضه
ما المكونات المدرجة في عملية الاختيار؟ أي واحد في رأيك هو الأهم؟
5.2 تطوير المعايير ومراجعة السيرة الذاتية
أهداف التعلم
كن قادرًا على شرح سبب كون تطوير المعايير جزءًا مهمًا من عملية الاختيار.
إعطاء أمثلة على أنواع المعايير التي يمكن تطويرها.
صف مزايا وعيوب المرشحين الداخليين والخارجيين.
قبل أن نبدأ في مراجعة السير الذاتية والتطبيقات ، يجب أن تكون لدينا فكرة واضحة عن الشخص الذي نريد توظيفه لهذا المنصب. من الواضح أن مواصفات الوظيفة ستساعدنا في معرفة الحد الأدنى من المؤهلات ، مثل المستوى التعليمي وسنوات الخبرة. ومع ذلك ، قد تشمل المعايير الإضافية موقف التوظيف المحتمل ، والقدرة على اتخاذ المبادرة ، وغيرها من الخصائص الشخصية الهامة والقدرات المهنية التي قد لا تظهر دائمًا في طلب أو سير ذاتية. يجب إدراج درجة معينة في اختبار الشخصية وجودة عينات العمل والأدوات الأخرى لتحديد المؤهلات كجزء من المعايير. بمعنى آخر ، فإن معرفة ما تريده بالضبط قبل أن تبدأ عملية البحث عن السير الذاتية سيجعل هذه العملية أسهل بكثير. في الموارد البشرية ، يطلق على KSAOs أو المعرفة والمهارات والقدرات وغيرها من الخصائص الشخصية التي تجعل الشخص ناجحًا في العمل. تطلب بعض المنظمات ، مثل وزارة شؤون المحاربين القدامى بالولايات المتحدة ، من المتقدمين معالجة كل واحدة من KSAOs المدرجة في الوظيفة في خطاب التغطيتهم: "ما هي المملكة العربية السعودية؟" ، وزارة شؤون المحاربين القدامى في الولايات المتحدة ، التي تم الوصول إليها في 2 أغسطس 2011 ، http://www.va.gov/jobs/hiring/apply/ksa.asp.
اعتبارات تطوير المعايير
يطور العديد من المتخصصين في الموارد البشرية والمديرين معايير التوظيف ، وكذلك أسئلة المقابلة ، قبل مراجعة أي سير ذاتية. يسمح هذا لعملية مبسطة مع إرشادات محددة تم إعدادها بالفعل قبل مراجعة السيرة الذاتية. على سبيل المثال ، قد تتضمن معايير وظيفة إدارة المشروع ما يلي:
سنتان من الخبرة في إدارة ميزانية المشروع التي تبلغ مليوني دولار أو أكثر
درجة البكالوريوس في الأعمال التجارية أو مجال وثيق الصلة
القدرة على العمل في مشاريع متعددة في وقت واحد
القدرة على حل المشكلات
القدرة على إدارة الصراع
القدرة على إدارة فريق من خمسة إلى ستة عمال متنوعين
درجة لا تقل عن 70 في اختبار القدرات المعرفية
درجة ممتازة من صاحب العمل الأكثر حداثة
من خلال تحديد المعايير في وقت مبكر ، لدى فريق التوظيف صورة واضحة عن المؤهلات التي يبحثون عنها بالضبط. نتيجة لذلك ، من الأسهل تحديد من يجب عليه المضي قدمًا في عملية الاختيار. على سبيل المثال ، إذا لم يكن لدى شخص ما درجة البكالوريوس ، نظرًا لأن هذا هو المعيار ، يمكن تقديم مواد الطلب الخاصة به ، ربما لشغل وظيفة أخرى. وبالمثل ، يمكن لمدير الموارد البشرية تضمين تلك السيرة الذاتية مع خبرة سنتين أو أكثر ودرجة البكالوريوس في كومة المقابلة ثم تطوير أسئلة المقابلة التي توضح قدرات المرشحين في حل المشكلات وتعدد المهام وإدارة الصراع.
Résumé تحليل البرامج أو المسح السيرة الذاتية متاح بسهولة ويمكن أن يجعل الفحص الأولي أسهل. على سبيل المثال ، يسمح برنامج Sovren لمدير الموارد البشرية بتضمين كلمات رئيسية مثل درجة البكالوريوس أو الإدارة. يقوم هذا البرنامج بمسح جميع السير الذاتية المستلمة وتحديد تلك التي تحتوي على الكلمات الأساسية. على الرغم من أنه قد لا يزال من الضروري مراجعة السيرة الذاتية ، إلا أن هذا النوع من البرامج يمكن أن يوفر الوقت في البحث عن السيرة الذاتية التي من الواضح أنها لا تلبي الحد الأدنى من المؤهلات.
صحة وموثوقية
تشير الصلاحية إلى مدى فائدة الأداة في قياس سمات الشخص في وظيفة معينة. قد تتضمن الأداة أيًا مما يلي:
سير ذاتية المسح الضوئي
الشيكات المرجعية
اختبارات القدرة المعرفية
اعمال سهلة
تقارير الائتمان
السيرة الذاتية الفراغات
نماذج الطلبات المرجحة
اختبارات الشخصية
اسئلة المقابلة
KEY TAKEAWAYS
The selection process refers to the steps involved in choosing someone who has the right qualifications to fill a current or future job opening.
There are five main steps in the selection process. First, criteria are developed to determine how the person will be chosen. Second is a review of the applications and résumés, often done via a computer program that can find keywords. Next is interviewing the employee. The last steps involve testing, such as a personality test or drug test, and then finally, making the offer to the right candidate.
EXERCISE
What components are included in the selection process? Which one do you think is the most important?
5.2 Criteria Development and Résumé Review
LEARNING OBJECTIVES
Be able to explain why criteria development is an important part of the selection process.
Give examples of types of criteria that can be developed.
Describe the advantages and disadvantages of internal and external candidates.
Before we begin to review résumés and applications, we must have a clear idea of the person we want to hire for the position. Obviously, the job specifications will help us know the minimum qualifications, such as education level and years of experience. However, additional criteria might include the attitude of the potential hire, the ability to take initiative, and other important personal characteristics and professional abilities that may not always be demonstrated in an application or résumé. A specific score on a personality test, quality of work samples, and other tools to determine qualifications should be included as part of the criteria. In other words, knowing exactly what you want before you even begin the process of looking through résumés will make this process much easier. In human resources, this is called KSAOs, or knowledge, skills, abilities, and other personal characteristics that make a person successful on the job. Some organizations, such as the United States Department of Veterans Affairs, require applicants to address each one of the KSAOs listed in the job position within their cover letter.“What Are KSAs?” US Department of Veterans Affairs, accessed August 2, 2011, http://www.va.gov/jobs/hiring/apply/ksa.asp.
Criteria Development Considerations
Many HR professionals and managers develop the criteria for hiring, as well as the interview questions, before reviewing any résumés. This allows for a streamlined process with specific guidelines already set before reviewing a résumé. For example, criteria for a project management job might include the following:
Two years of experience managing a $2 million or more project budget
A bachelor’s degree in business or closely related field
Ability to work on multiple projects at once
Problem-solving ability
Conflict-management ability
Ability to manage a team of five to six diverse workers
Score of at least a 70 on cognitive ability test
Score of excellent from most recent employer
By setting criteria ahead of time, the hiring team has a clear picture of exactly what qualifications they are looking for. As a result, it is easier to determine who should move forward in the selection process. For example, if someone does not have a bachelor’s degree, given this is a criterion, their application materials can be filed away, perhaps for another job opening. Likewise, the HR manager can include those résumés with two or more years of experience and bachelor’s degree in the interview pile and then develop interview questions that show the candidates’ problem-solving, multitasking, and conflict-management abilities.
Résumé parsing or résumé scanning software is readily available and can make the initial screening easier. For example, Sovren software allows the HR manager to include keywords such as bachelor’s degree or management. This software scans all received résumés and selects the ones that have the keywords. While it still may be necessary to review résumés, this type of software can save time having to look through résumés that obviously do not meet the minimum qualifications.
Validity and Reliablity
The validity refers to how useful the tool is to measure a person’s attributes for a specific job opening. A tool may include any and all of the following:
Résumé-scanning software
Reference checks
Cognitive ability tests
Work samples
Credit reports
Biographical information blanks
Weighted application forms
Personality tests
Interview questions
فراغات المعلومات الشخصية (BIBs) جزءًا مفيدًا من عملية التطبيق. BIB عبارة عن سلسلة من الأسئلة حول تاريخ الشخص التي ربما تكون قد شكلت سلوكه. يمكن تسجيل BIB بنفس الطريقة التي تتم بها المقابلة أو السيرة الذاتية ، على افتراض أن المنظمة تعرف أنواع الإجابات التي يمكن التنبؤ بها للنجاح في وظيفة معينة. وبالمثل ، يتضمن نموذج الطلب المرجح اختيار خاصية الموظف المراد قياسها ثم تحديد الأسئلة في التطبيق التي تتنبأ بالسلوك المطلوب. ثم يتم تعيين درجات لكل توقع. بطبيعة الحال ، يجب تحديد تطوير الدرجات قبل مراجعة أي سير ذاتية ونماذج الطلب. بمعنى آخر ، يجب أن يكون لأي أداة تستخدمها لتحديد مؤهلات شخص ما لوظيفة ما صلاحية للتحقق من أنها مناسبة للعمل.
تشير الموثوقية إلى الدرجة التي تنتج بها تقنيات الاختيار الأخرى بيانات مماثلة مع مرور الوقت. على سبيل المثال ، إذا طرحت نفس سؤال المقابلة على كل مقدم طلب لوظيفة إدارة المشروع ، وكانت الإجابة "الصحيحة" تؤدي دائمًا إلى نتائج إيجابية مماثلة ، مثل تعيين موظف ناجح في كل مرة ، فسيُعتبر السؤال موثوقًا به. قد يحدث مثال للاختبار غير الموثوق به مع الاختبارات المرجعية. لن يشتمل معظم المرشحين على مرجع في سيرتهم الذاتية والذين قد يعطونهم مراجعة ضعيفة ، مما يجعل هذه الطريقة أقل موثوقية لتحديد مهارات وقدرات المتقدمين.
قضايا صالح
لا يشمل Fit الخبرة الفنية والتعليم والخبرة المناسبة فحسب ، بل يشمل أيضًا ثقافة الشركة وثقافة الفريق. على سبيل المثال ، في مقر Facebook في بالو ألتو ، كاليفورنيا ، يتم اختيار المهندسين بناءً على استعدادهم لتحمل المخاطر ، حيث يتم رعاية المخاطرة في Facebook.Ellen McGirt ، "أكثر الشركات ابتكارًا" ، شركة Fast Company ، فبراير 2010 ، تم الوصول إليها في 12 يوليو ، 2011 ، http://www.fastcompany.com/mic/2010/profile/facebook. بالإضافة إلى هذا المكون من ثقافة الشركة ، تبحث الشركة عن شخصية "المتسلل" ، لأن المتسلل هو شخص يجد طرقًا للتغلب على القيود المفروضة على النظام. في Zappos ، لمحة عن الفصل 4 "التوظيف" ، ثقافة الشركة هي واحدة تركز على خدمة العملاء واستعداد الناس لتقديم أفضل خدمة العملاء في جميع جوانب الأعمال. في Amazon ، شركة البيع بالتجزئة الضخمة عبر الإنترنت ، تركز القيمة الأساسية في ثقافة الشركة على تطوير القادة للنمو مع المنظمة. إذا لم يكن أي مرشح محتمل مهتمًا بالنمو الوظيفي على المدى الطويل ، فقد لا يُعتبر أنه مناسب للاستراتيجية مع المنظمة. في منظمات اليوم ، يُطلب من معظم الأشخاص العمل ضمن فرق. كنتيجة لذلك ، يعد الاحتواء داخل فريق مهمًا بقدر أهمية ثقافة الشركة. تقوم Microsoft ، على سبيل المثال ، بكمية هائلة من العمل الجماعي. تم تصميم الشركة بحيث يكون هناك مسوقين ومحاسبين ومطورين والعديد من الآخرين يعملون على منتج واحد في كل مرة. نتيجة لذلك ، لا تبحث Microsoft عن ثقافة الشركة المناسبة فحسب بل تتلاءم أيضًا مع أعضاء الفريق الآخرين.
مراجعة السيرة الذاتية
بمجرد وضع معاييرنا لوظيفة محددة ، يمكننا البدء في عملية المراجعة. الجميع يفضل القيام بهذا بشكل مختلف. على سبيل المثال ، قد يقوم جميع صانعي القرار في التوظيف بمراجعة جميع السيرة الذاتية ، وإدراج الأشخاص الذين يرغبون في مقابلتهم شخصيًا ، ثم مقارنة القوائم. قد تكون هناك طريقة أخرى لتقييم كل مرشح ومقابلة فقط تلك التي تفوق درجة معينة. تمت مناقشة ذلك في القسم 5.4.2 "طرق الاختيار". من الواضح أن الكثير من العملية سيعتمد على حجم المؤسسة ونوع الوظيفة. لا يمكن إجراء أي من هذه العملية بشكل عادل دون تحديد معايير العمل الأولى.
عند النظر في السيرة الذاتية لتحديد من يجب مقابلته ، ينبغي أن يهتم المدير بمفاهيم التأثير المتباين والعلاج المتباين. تمت مناقشة هذا في الفصل 4 "التوظيف". التأثير المتباين هو تمييز غير مقصود ضد مجموعة محمية ككل من خلال استخدام شرط معين. قد يكون هناك تأثير متباين في عملية إجراء المقابلات ، وكذلك في العمليات الأخرى المتعلقة بالتوظيف مثل زيادة الرواتب والعروض الترويجية. على سبيل المثال ، قد يُعتبر شرط القدرة على رفع 110 رطل أن يكون له تأثير متباين على النساء ، إلا إذا كانت الوظيفة تتطلب هذه القدرة. يجب النظر بدقة في كل المعايير التي تم تطويرها لمعرفة ما إذا كان يمكن أن يكون لها تأثير متباين على مجموعة محمية من الأفراد. على سبيل المثال ، قد يكون لشرط الحصول على درجة ائتمانية معينة تأثير سلبي على المهاجرين ، الذين قد لا يكون لديهم تصنيف ائتماني متطور. ومع ذلك ، إذا كانت القدرة على إدارة الأموال شرطًا مهمًا للوظيفة ، فقد لا يكون هذا الشرط تمييزيًا.
قد تشمل المعاملة المتباينة في التوظيف عدم إجراء مقابلة مع مرشح بسبب تصور الشخص لعمر المرشح أو جنسه أو جنسه.
الاعتبار الأخير هو توظيف المرشحين الداخليين مقابل الخارجيين.
Biographical information blanks (BIBs) are a useful part of the application process. A BIB is a series of questions about a person’s history that may have shaped his or her behavior. The BIB can be scored in the same way as an interview or a résumé, assuming the organization knows which types of answers are predictable for success in a given job. Similarly, a weighted application form involves selecting an employee characteristic to be measured and then identifying which questions on the application predict the desired behavior. Then scores are assigned to each predictor. Of course, the development of the scoring should be determined before any résumés and application forms have been reviewed. In other words, any tool you use to determine someone’s qualifications for a job should have validity to determine they are the right fit for the job.
Reliability refers to the degree in which other selection techniques yield similar data over time. For example, if you ask the same interview question of every applicant for the project management position, and the “right” answer always yields similar, positive results, such as the hiring of a successful employee every time, the question would be considered reliable. An example of an unreliable test might occur with reference checks. Most candidates would not include a reference on their résumé who might give them a poor review, making this a less reliable method for determining skills and abilities of applicants.
Fit Issues
Fit includes not only the right technical expertise, education, and experience but also fit in company culture and team culture. For example, at Facebook headquarters in Palo Alto, California, engineers are selected based on their willingness to take risks, as risk taking is nurtured at Facebook.Ellen McGirt, “Most Innovative Companies,” Fast Company, February 2010, accessed July 12, 2011, http://www.fastcompany.com/mic/2010/profile/facebook. In addition to this component of their company culture, the company looks for the “hacker” personality, because a hacker is someone who finds ways around the constraints placed upon a system. At Zappos, profiled in Chapter 4 "Recruitment", the company culture is one focused on customer service and the willingness of people to provide the best customer service in all aspects of the business. At Amazon, the huge online retailer, a core value in their company culture is a focus on developing leaders to grow with the organization. If a potential candidate is not interested in long-term career growth, he or she might not be deemed an appropriate strategic fit with the organization. In today’s organizations, most people are required to work within teams. As a result, fit within a team is as important as company culture fit. Microsoft, for example, does an immense amount of teamwork. The company is structured so that there are marketers, accountants, developers, and many others working on one product at a time. As a result, Microsoft looks for not only company culture fit but also fit with other team members.
Reviewing Résumés
Once we have developed our criteria for a specific job, we can begin the review process. Everyone prefers to perform this differently. For example, all the hiring decision makers may review all résumés, list the people they would like to meet in person, and then compare the lists. Another method might be to rate each candidate and interview only those above a certain score. This is discussed in Section 5.4.2 "Selection Methods". Obviously, much of the process will depend on the organization’s size and the type of job. None of this process can be done fairly without first setting criteria for the job.
When looking at résumés to determine whom to interview, a manager should be concerned with the concepts of disparate impact and disparate treatment. This is discussed in Chapter 4 "Recruitment". Disparate impact is unintended discrimination against a protected group as a whole through the use of a particular requirement. Disparate impact may be present in the interviewing process, as well as other employment-related processes such as pay raises and promotions. For example, a requirement of being able to lift 110 pounds might be considered as having disparate impact on women, unless the job requires this ability. Every criteria developed should be closely considered to see if it might have disparate impact on a protected group of individuals. For example, the requirement of a certain credit score might have a negative impact on immigrants, who may not have a well-developed credit rating. However, if being able to manage money is an important requirement of the job, this requirement might not be discriminatory.
Disparate treatment in hiring might include not interviewing a candidate because of one’s perception about the candidate’s age, race, or gender.
The last consideration is the hiring of internal versus external candidates.
بمجرد الانتهاء من معايير الوظيفة الخاصة وتضييق المجال ، يمكنك البدء في عملية المقابلة. نناقش هذا في القسم 5.3 "مقابلة".
الجدول 5-1 المزايا والعيوب المحتملة لاستئجار مرشح داخلي مقابل مرشح خارجي
إيجابيات - سلبيات
المرشحين الداخليين مكافآت مساهمات الموظفين الحاليين يمكن أن تنتج "زواج الأقارب" ، والتي قد تقلل وجهات نظر التنوع والاختلاف
يمكن أن تكون فعالة من حيث التكلفة ، على عكس استخدام استراتيجية التوظيف التقليدية قد يسبب الاقتتال السياسي بين الناس للحصول على الترقيات
يمكن أن يحسن الروح المعنوية يمكن أن يخلق مشاعر سيئة إذا تقدم مرشح داخلي بطلب للحصول على وظيفة ولم يحصل عليها
معرفة الأداء السابق للمرشح يمكن أن تساعد في معرفة ما إذا كانت تفي بالمعايير
المرشحون الخارجيون يجلبون مواهب جديدة إلى الشركة يمكن أن يكون تنفيذ استراتيجية التوظيف مكلفًا
يمكن أن تساعد المنظمة في الحصول على أهداف التنوع يمكن أن يسبب مشاكل معنوية للمرشحين الداخليين
أفكار جديدة ونظرة ثاقبة جلبت الشركة يمكن أن يستغرق وقتا أطول للتدريب والتوجيه
كيف يمكنك التعامل مع هذا؟
الفقراء المقابلة
كمساعد لمدير الموارد البشرية ، تتمثل إحدى وظائفك في مساعدة المديرين على الاستعداد لمقابلة المرشحين. عندما تقدم المساعدة لجوناثان ، يقول إنه أجرى مقابلات مع مئات الأشخاص ولا يحتاج إلى مساعدتكم في التخطيط لعملية المقابلة. عندما تجلس في المقابلة معه ، يسأل أسئلة غير مناسبة لا تشعر أنها تقيّم حقًا قدرات المرشح. كيف يمكنك التعامل مع هذا؟
كيف يمكنك التعامل مع هذا؟
https://api.wistia.com/v1/medias/1360625/embed
يناقش المؤلف كيفية التعامل مع هذا الموقف في هذا الفصل على: https://api.wistia.com/v1/medias/1360625/embed.
الماخذ الرئيسية
الخطوة الأولى في الاختيار هي البدء في مراجعة السير الذاتية. حتى قبل القيام بذلك ، من المهم وضع معايير يقاس بها كل مرشح. يمكن أن يأتي هذا من الوصف الوظيفي وكذلك مؤهلات الوظيفة.
يمكن استخدام أدوات أخرى ، مثل اختبارات القدرة الإدراكية والشيكات الائتمانية واختبارات الشخصية ، لتحديد المؤهلات. عند تطوير معايير المقابلات الخاصة بك ، حدد المستوى الذي يجب على مقدم الطلب استيفاءه للوفاء بالمعايير الدنيا ، على سبيل المثال ، درجة دنيا في اختبار الشخصية.
يجب أن نهتم بصحة وموثوقية أدوات القياس. تشير الصلاحية إلى مدى صلاحية الاختبار ، أي مدى قياس الاختبار لقدرات المرشح على القيام بعمل ما. تشير الموثوقية إلى تقنيات الاختيار التي تنتج بيانات أو نتائج متشابهة مع مرور الوقت. من المهم اختيار أداة القياس الصحيحة المستخدمة لتحديد ما إذا كان المرشح يفي بالمعايير أم لا.
إن وضع معايير قبل بدء عملية المقابلة يضمن عدم حدوث تأثير متباين أو معاملة متباينة في عملية المقابلة.
عند التوظيف ، هناك خيار المرشحين الداخليين والخارجيين. لكل منها مجموعة من المزايا والعيوب الخاصة بها. قد يكون المرشحون الداخليون "قادرين على التقدم" ، ولكن قد يأتي المرشحون الخارجيون بمنظورات جديدة. حتى إذا كان المرشح الداخلي يبدو أنه أفضل توظيف ، فمن الأفضل أن يستمر أداء عملية نشر الوظيفة وإجراء المقابلات ، لأن الموظفين الأقل صوتًا قد يكونون مرشحين داخليين مؤهلين أيضًا. بمعنى آخر ، لا تفترض أن شخصًا واحدًا هو الخيار الواضح للترقية.
تمارين
وضع معايير لموقف مندوب مبيعات يعمل في فرق.
صف مزايا وعيوب توظيف مرشح داخلي وخارجي. قدم مثالاً عن الموعد الذي لا تعتقد أنه ينبغي اعتبار المرشح الخارجي لشغل المنصب.
كيف يمكن وضع معايير أو معايير دنيا مساعدة في حالة تهم المعاملة المتباينة؟
Once you have completed the criteria for the particular job and narrowed down the field, you can begin the interview process. We discuss this in Section 5.3 "Interviewing".
Table 5.1 Possible Advantages and Disadvantages of Hiring an Internal versus an External Candidate
Advantages Disadvantages
Internal Candidates Rewards contributions of current staff Can produce “inbreeding,” which may reduce diversity and difference perspectives
Can be cost effective, as opposed to using a traditional recruitment strategy May cause political infighting between people to obtain the promotions
Can improve morale Can create bad feelings if an internal candidate applies for a job and doesn’t get it
Knowing the past performance of the candidate can assist in knowing if they meet the criteria
External Candidates Brings new talent into the company Implementation of recruitment strategy can be expensive
Can help an organization obtain diversity goals Can cause morale problems for internal candidates
New ideas and insight brought into the company Can take longer for training and orientation
How Would You Handle This?
Poor Interviewer
As the assistant to the HR manager, one of your jobs is to help managers get ready to interview candidates. When you offer help to Johnathan, he says he has interviewed hundreds of people and doesn’t need your help in planning the interview process. When you sit in the interview with him, he asks inappropriate questions that you don’t feel really assess the abilities of a candidate. How would you handle this?
How Would You Handle This?
https://api.wistia.com/v1/medias/1360625/embed
The author discusses the How Would You Handle This situation in this chapter at: https://api.wistia.com/v1/medias/1360625/embed.
KEY TAKEAWAYS
The first step in selection is to begin reviewing résumés. Even before you do this, though, it is important to develop criteria that each candidate will be measured against. This can come from the job description as well as the job qualifications.
Other tools, such as cognitive ability tests, credit checks, and personality tests, can be used to determine qualifications. When developing your criteria for interviewing, determine the level the applicant needs to meet to meet the minimum criteria, for example, a minimum score on a personality test.
We should be concerned with validity and reliability of measurement tools. Validity refers to how valid the test is, that is, how well a test measures a candidate’s abilities to do a job. Reliability refers to which selection techniques yield similar data or results over time. It is important to choose the right measurement tool used to determine whether the candidate meets the criteria.
Setting criteria before the interview process starts ensures that disparate impact or disparate treatment does not occur in the interview process.
When hiring, there is the option of internal and external candidates. Each has its own set of advantages and disadvantages. Internal candidates may be able to “hit the ground running,” but external candidates may come in with new perspectives. Even if an internal candidate seems to be the best hire, it is best to still perform the process of posting the job and interviewing, since other less vocal employees might be qualified internal candidates as well. In other words, don’t assume one person is the obvious choice for the promotion.
EXERCISES
Develop criteria for the position of a retail salesperson working in teams.
Describe the advantages and disadvantages of hiring an internal and external candidate. Give an example of when you don’t think an external candidate should be considered for a position.
How can development of criteria or minimum standards help in a case of disparate treatment accusations?
5.3 مقابلة
أهداف التعلم
اشرح الأنواع المختلفة للمقابلات وأسئلة المقابلة.
ناقش طرق المقابلة والأخطاء المحتملة في إجراء المقابلات مع المرشحين.
اشرح عملية المقابلة
مقابلة الناس يكلف المال. نتيجة لذلك ، بعد اختيار المرشحين ، يعد الاستخدام الجيد للوقت أمرًا بالغ الأهمية للتأكد من أن عملية المقابلة تسمح باختيار المرشح المناسب. في مقابلة غير منظمة ، يتم تغيير الأسئلة لتتناسب مع مقدم الطلب المحدد ؛ على سبيل المثال ، يمكن استخدام الأسئلة المتعلقة بخلفية المرشح فيما يتعلق بالسيرة الذاتية. في مقابلة منظمة ، هناك مجموعة من الأسئلة الموحدة تعتمد على تحليل الوظيفة ، وليس على سير ذاتية للمرشحين الفرديين. في حين أن المقابلة المنظمة قد تبدو الخيار الأفضل للتعرف على مرشح معين ، فإن الشاغل الأكبر هو أن المقابلة تدور حول الوظيفة المحددة التي يجري المقابلة معها. في مقابلة منظمة ، يتم تحديد الإجابات المتوقعة أو المطلوبة في وقت مبكر ، مما يسمح لمقابلة المقابلة بتقييم الإجابات حيث يقدم المرشح الإجابات. يسمح ذلك بإجراء مقابلة نزيهة ، وفقًا لمكتب الولايات المتحدة لإدارة شؤون الموظفين ، "المقابلات المنظمة: دليل عملي" ، مكتب إدارة شؤون الموظفين الأمريكي ، سبتمبر 2008 ، تم الوصول إليه في 25 يناير 2011 ، https://apps.opm.gov /ADT/ContentFiles/SIGuide09.08.08.pdf. لأغراض هذا القسم ، سنفترض أن جميع المقابلات التي تجريها ستنظم ، ما لم يذكر خلاف ذلك.
أنواع المقابلات
قد تستغرق عمليات المقابلة وقتًا طويلاً ، لذلك من المنطقي اختيار النوع المناسب من المقابلات (المقابلة الشخصية) للوظيفة الفردية. بعض الوظائف ، على سبيل المثال ، قد تتطلب مقابلة واحدة فقط ، بينما قد تتطلب وظيفة أخرى مقابلة هاتفية ومقابلة تقليدية أو مقابلة على الأقل. ومع ذلك ، ضع في اعتبارك أنه من المحتمل أن تكون هناك طرق أخرى يمكن بها تقييم إمكانات المرشح ، مثل الاختبار. تمت مناقشة الاختبار في القسم 5.4.1 "الاختبار". فيما يلي أنواع مختلفة من المقابلات:
مقابلة التقليدية. يحدث هذا النوع من المقابلات عادة في المكتب. وهو يتألف من القائم بإجراء المقابلة والمرشح ، ويتم طرح سلسلة من الأسئلة والإجابة عليها.
مقابلة هاتفية. غالبًا ما تستخدم المقابلة الهاتفية لتضييق قائمة الأشخاص الذين يتلقون مقابلة تقليدية. يمكن استخدامه لتحديد متطلبات الرواتب أو غيرها من البيانات التي قد تستبعد تلقائيًا إعطاء شخص ما مقابلة تقليدية. على سبيل المثال ، إذا تلقيت 200 سيرة ذاتية وقمت بتقليص حجمها إلى 25 شخصًا ، فلا يزال من غير الواقعي مقابلة 25 شخصًا شخصيًا. في هذه المرحلة ، قد تقرر إجراء مقابلات هاتفية لهؤلاء الخمسة والعشرين ، مما قد يؤدي إلى تضييق نطاق المقابلات الشخصية مع أكثر من عشرة أشخاص أو أكثر قابلية للإدارة.
لائحة المقابلة. تحدث مقابلة الفريق عندما يقوم العديد من الأشخاص بإجراء مقابلة مع مرشح واحد في نفس الوقت. على الرغم من أن هذا النوع من المقابلات يمكن أن يكون أمرًا عصبيًا للمرشح ، إلا أنه قد يكون أيضًا استخدامًا أكثر فاعلية للوقت. فكر في بعض الشركات التي تتطلب من ثلاثة إلى أربعة أشخاص لمقابلة المرشحين لشغل وظيفة. سيكون من غير الواقعي أن تطلب من المرشح الحضور لمدة ثلاث أو أربع مقابلات ، لذلك من المنطقي أن يتم مقابلتهم من قبل الجميع في وقت واحد.
مقابلة المعلومات. تُستخدم المقابلات الإعلامية عادةً في حالة عدم وجود وظيفة محددة ، لكن المرشح يستكشف الاحتمالات في مجال وظيفي معين. ميزة إجراء هذه الأنواع من المقابلات هي القدرة على العثور على أشخاص رائعين قبل فتح الوظيفة.
المقابلات وجبة. تقدم العديد من المنظمات أخذ المرشح لتناول الغداء أو العشاء للمقابلة. يمكن أن يسمح ذلك بعقد اجتماع غير رسمي ، حيث يمكنك ، كمقابلة ، جمع المزيد من المعلومات حول الشخص ، مثل أخلاقهم ومعاملة موظفي الانتظار. قد يُعتبر هذا النوع من المقابلة مقابلة غير منظمة ، لأنه يميل إلى أن يكون محادثة أكثر مقارنةً بجلسة تتكون من أسئلة وإجابات محددة.
مقابلة جماعية. في مقابلة جماعية ، مقابلة اثنين أو أكثر من المرشحين في نفس الوقت. يمكن أن يكون هذا النوع من المقابلات مصدرًا ممتازًا للمعلومات إذا كنت بحاجة إلى معرفة كيفية ارتباطهم بأشخاص آخرين في عملهم.
مقابلات فيديو. مقابلات الفيديو هي نفس المقابلات التقليدية ، باستثناء أن تكنولوجيا الفيديو تستخدم. يمكن أن يكون هذا توفير التكلفة إذا كان واحد أو أكثر من المرشحين لديك من خارج المدينة. سكايب ، على سبيل المثال ، يسمح بمكالمات الفيديو المجانية. قد لا تشبه المقابلة نفس المقابلة التقليدية ، ولكن يمكن جمع نفس المعلومات حول المرشح.
مقابلة غير توجيهية (تسمى أحيانًا مقابلة غير منظمة). في مقابلة غير توجيهية ، المرشح يقود المناقشة بشكل أساسي. قد يتم طرح بعض الأسئلة العامة للغاية التي يتم التخطيط لها في وقت مبكر ، ولكن المرشح يقضي وقتًا أطول في التحدث أكثر من المقابل.
5.3 Interviewing
LEARNING OBJECTIVES
Explain the various types of interviews and interview questions.
Discuss interview methods and potential mistakes in interviewing candidates.
Explain the interview process.
Interviewing people costs money. As a result, after candidates are selected, good use of time is critical to making sure the interview process allows for selection of the right candidate. In an unstructured interview, questions are changed to match the specific applicant; for example, questions about the candidate’s background in relation to their résumé might be used. In a structured interview, there is a set of standardized questions based on the job analysis, not on individual candidates’ résumés. While a structured interview might seem the best option to find out about a particular candidate, the bigger concern is that the interview revolves around the specific job for which the candidate is interviewing. In a structured interview, the expected or desired answers are determined ahead of time, which allows the interviewer to rate responses as the candidate provides answers. This allows for a fair interview process, according to the US Office of Personnel Management.“Structured Interviews: A Practical Guide,” US Office of Personnel Management, September 2008, accessed January 25, 2011, https://apps.opm.gov/ADT/ContentFiles/SIGuide09.08.08.pdf. For purposes of this section, we will assume that all interviews you perform will be structured, unless otherwise noted.
Types of Interviews
Interview processes can be time-consuming, so it makes sense to choose the right type of interview(s) for the individual job. Some jobs, for example, may necessitate only one interview, while another may necessitate a telephone interview and at least one or two traditional interviews. Keep in mind, though, that there will likely be other methods with which to evaluate a candidate’s potential, such as testing. Testing is discussed in Section 5.4.1 "Testing". Here are different types of interviews:
Traditional interview. This type of interview normally takes place in the office. It consists of the interviewer and the candidate, and a series of questions are asked and answered.
Telephone interview. A telephone interview is often used to narrow the list of people receiving a traditional interview. It can be used to determine salary requirements or other data that might automatically rule out giving someone a traditional interview. For example, if you receive two hundred résumés and narrow these down to twenty-five, it is still unrealistic to interview twenty-five people in person. At this point, you may decide to conduct phone interviews of those twenty-five, which could narrow the in-person interviews to a more manageable ten or so people.
Panel interview. A panel interview occurs when several people are interviewing one candidate at the same time. While this type of interview can be nerve racking for the candidate, it can also be a more effective use of time. Consider some companies who require three to four people to interview candidates for a job. It would be unrealistic to ask the candidate to come in for three or four interviews, so it makes sense for them to be interviewed by everyone at once.
Information interview. Informational interviews are usually used when there is no specific job opening, but the candidate is exploring possibilities in a given career field. The advantage to conducting these types of interviews is the ability to find great people ahead of a job opening.
Meal interviews. Many organizations offer to take the candidate to lunch or dinner for the interview. This can allow for a more casual meeting where, as the interviewer, you might be able to gather more information about the person, such as their manners and treatment of waitstaff. This type of interview might be considered an unstructured interview, since it would tend to be more of a conversation as opposed to a session consisting of specific questions and answers.
Group interview. In a group interview, two or more candidates interview at the same time. This type of interview can be an excellent source of information if you need to know how they may relate to other people in their job.
Video interviews. Video interviews are the same as traditional interviews, except that video technology is used. This can be cost saving if one or more of your candidates are from out of town. Skype, for example, allows free video calls. An interview may not feel the same as a traditional interview, but the same information can be gathered about the candidate.
Nondirective interview (sometimes called an unstructured interview). In a nondirective interview, the candidate essentially leads the discussion. Some very general questions that are planned ahead of time may be asked, but the candidate spends more time talking than the interviewer.
من المحتمل أنك قد تستخدم واحدًا أو أكثر من هذه الأنواع من المقابلات. على سبيل المثال ، يمكنك إجراء مقابلات هاتفية ، ثم إجراء مقابلة وجبة ، والمتابعة مع مقابلة تقليدية ، اعتمادًا على نوع الوظيفة.
اسئلة المقابلة
تتكون معظم المقابلات من عدة أنواع من الأسئلة ، لكنها عادة ما تميل إلى المقابلات الظرفية أو مقابلات وصف السلوك. المقابلة الظرفية هي المقابلة التي يتم فيها إعطاء المرشح عينة من المواقف ويتم سؤاله عن كيفية تعامله مع الموقف. في مقابلة حول وصف السلوك ، يُطرح على المرشح أسئلة حول ما فعله هو أو هي بالفعل في مجموعة متنوعة من المواقف المحددة. الافتراض في هذا النوع من المقابلات هو أن الخبرة أو الإجراءات السابقة لشخص ما هي مؤشر على السلوك المستقبلي. هذه الأنواع من الأسئلة ، خلافًا للأسئلة القديمة "أخبرني عن نفسك" ، تميل إلى مساعدة مجري المقابلة في معرفة كيفية تعامل شخص ما أو التعامل مع المواقف. تستخدم أساليب المقابلة هذه أيضًا طريقة منظمة وتوفر أساسًا أفضل لاتخاذ القرارات. قد تتضمن أمثلة أسئلة المقابلة الظرفية ما يلي:
إذا رأيت شخصًا يسرق من الشركة ، فماذا ستفعل؟
أداء واحد من موظفيك ضعيف ، لكنك تعلم أنه لديه بعض المشكلات في المنزل الشخصي التي يتعامل معها. كيف يمكنك التعامل مع شكاوى زملائه حول قلة الأداء؟
أخبرك زميل في العمل أنها اتصلت بالمرض ثلاثة أيام الأسبوع الماضي لأنها قررت بالفعل أخذ إجازة. ماذا كنت ستفعل؟
أنت بصدد طرح خطة مبيعات جديدة يوم الثلاثاء ، وهو أمر مهم حقًا لضمان النجاح في مؤسستك. عند تقديمه ، يكون الفريق فاترًا في الخطة. ماذا كنت ستفعل؟
أنت لا توافق مع المشرف على تعاملها مع الموقف. ماذا كنت ستفعل؟
من أمثلة أسئلة المقابلة حول وصف السلوك ما يلي:
أخبرني عن الوقت الذي كان عليك فيه اتخاذ قرار صعب. كيف تعاملت مع هذه العملية؟
قدم مثالاً عن كيفية تعاملك مع عميل غاضب.
هل تظهر القيادة في وظيفتك الحالية أو السابقة؟ ماذا سيكون مثالاً على موقف قمت فيه بهذا؟
ما هي الإنجازات التي أعطاك أكبر قدر من الفخر ولماذا؟
ما هي الخطط التي وضعتها لتحقيق أهداف حياتك المهنية؟
أعلى 36 مقابلة أسئلة وأجوبة
(انقر لمشاهدة الفيديو)
أمثلة عن كيفية الإجابة على أسئلة المقابلة الصعبة.
كما تعلمون بالفعل ، هناك العديد من أنواع أسئلة المقابلة التي تعتبر غير قانونية. وهنا بعض الأمثلة:
الأصل القومي. لا يمكنك طرح أسئلة تبدو بريئة مثل "هذا اسم جميل ، من أين تنتمي عائلتك؟" ، وقد يشير ذلك إلى الأصل القومي ، مما قد يؤدي إلى الانحياز. لا يمكنك أيضًا طرح أسئلة حول الجنسية ، إلا عن طريق السؤال عما إذا كان المرشح مسموح له قانونًا بالعمل في الولايات المتحدة. لا يجب طرح أسئلة حول اللغة الأولى للمرشح. ومع ذلك ، فإن طرح السؤال "هل لديك أي قدرات لغوية من شأنها أن تكون مفيدة في هذه الوظيفة؟" أو "هل أنت مخول للعمل في الولايات المتحدة؟" سيكون مقبولاً.
عمر. لا يمكنك أن تسأل أي شخص عن عمرهم ، ومن الأفضل تجنب الأسئلة التي قد تشير إلى العمر ، مثل "متى تخرجت من المدرسة الثانوية؟" ومع ذلك ، فإن السؤال "هل أنت فوق سن 18؟" مقبول.
الحالة الاجتماعية. لا يمكنك طرح أسئلة مباشرة حول الحالة الزواجية أو أعمار الأطفال. قد يكون البديل هو طرح السؤال التالي: "هل لديك أي قيود على قدرتك على السفر ، لأن هذه الوظيفة تتطلب سفرًا بنسبة 50٪؟"
دين. من غير القانوني أن تسأل المرشحين عن انتمائهم الديني أو طرح أسئلة قد تشير إلى مدرسة أو جامعة تابعة للدين.
الإعاقة. لا يجوز لك أن تسأل مباشرة ما إذا كان الشخص يعاني من إعاقات أو أمراض حديثة. يمكنك أن تسأل ما إذا كان المرشح قادراً على أداء وظائف الوظيفة مع أو بدون أماكن معقولة.
سجل جنائي. على الرغم من أنه من الجيد إجراء فحص للسجلات الجنائية ، إلا أن سؤال المرشح عما إذا كان قد تم إلقاء القبض عليه من قبل أمر غير مناسب ؛ ومع ذلك ، فإن الأسئلة حول الإدانات والمرافعات بالذنب مقبولة.
أسئلة شخصية. تجنب طرح الأسئلة الشخصية ، مثل الأسئلة حول المنظمات الاجتماعية أو الأندية ، ما لم تكن ذات صلة بالوظيفة.
إلى جانب هذه الأسئلة ، ينبغي تجنب أي أسئلة محددة حول الوزن والطول والجنس وسجل الاعتقال (على عكس الأسئلة المسموح بها حول الإدانات الجنائية).
يجب أن يكون محترفو الموارد البشرية والمديرون على دراية بلغة الجسد الخاصة بهم في مقابلة. بعض العادات ، مثل الايماء ، قد تجعل المرشح يعتقد أنه يسير على الطريق الصحيح عند الإجابة على سؤال. أيضا ، أن تكون على علم تأثير هالة أو تأثير هالة عكسي. يحدث هذا عندما يصبح المحاور متحيزًا بسبب سمة إيجابية أو سلبية يمتلكها المرشح. يمكن أن يحدث تحيز المقابلة في أي موقف تقريبًا. يكون التحيز في المقابلة عندما يقوم القائم بإجراء المقابلة بافتراضات بشأن المرشح الذي قد لا يكون دقيقًا.
It is likely you may use one or more of these types of interviews. For example, you may conduct phone interviews, then do a meal interview, and follow up with a traditional interview, depending on the type of job.
Interview Questions
Most interviews consist of many types of questions, but they usually lean toward situational interviews or behavior description interviews. A situational interview is one in which the candidate is given a sample situation and is asked how he or she might deal with the situation. In a behavior description interview, the candidate is asked questions about what he or she actually did in a variety of given situations. The assumption in this type of interview is that someone’s past experience or actions are an indicator of future behavior. These types of questions, as opposed to the old “tell me about yourself” questions, tend to assist the interviewer in knowing how a person would handle or has handled situations. These interview styles also use a structured method and provide a better basis for decision making. Examples of situational interview questions might include the following:
If you saw someone stealing from the company, what would you do?
One of your employees is performing poorly, but you know he has some personal home issues he is dealing with. How would you handle complaints from his colleagues about lack of performance?
A coworker has told you she called in sick three days last week because she actually decided to take a vacation. What would you do?
You are rolling out a new sales plan on Tuesday, which is really important to ensure success in your organization. When you present it, the team is lukewarm on the plan. What would you do?
You disagree with your supervisor on her handling of a situation. What would you do?
Examples of behavior description interview questions might include the following:
Tell me about a time you had to make a hard decision. How did you handle this process?
Give an example of how you handled an angry customer.
Do you show leadership in your current or past job? What would be an example of a situation in which you did this?
What accomplishments have given you the most pride and why?
What plans have you made to achieve your career goals?
Top 36 Interview Questions and Answers
(click to see video)
Examples of how to answer those difficult interview questions.
As you already know, there are many types of interview questions that would be considered illegal. Here are some examples:
National origin. You cannot ask seemingly innocent questions such as “That’s a beautiful name, where is your family from?” This could indicate national origin, which could result in bias. You also cannot ask questions about citizenship, except by asking if a candidate is legally allowed to work in the United States. Questions about the first language of the candidate shouldn’t be asked, either. However, asking “Do you have any language abilities that would be helpful in this job?” or “Are you authorized to work in the United States?” would be acceptable.
Age. You cannot ask someone how old they are, and it is best to avoid questions that might indicate age, such as “When did you graduate from high school?” However, asking “Are you over 18?” is acceptable.
Marital status. You can’t ask direct questions about marital status or ages of children. An alternative may be to ask, “Do you have any restrictions on your ability to travel, since this job requires 50 percent travel?”
Religion. It’s illegal to ask candidates about their religious affiliation or to ask questions that may indicate a religion-affiliated school or university.
Disabilities. You may not directly ask if the person has disabilities or recent illnesses. You can ask if the candidate is able to perform the functions of the job with or without reasonable accommodations.
Criminal record. While it is fine to perform a criminal record check, asking a candidate if they have ever been arrested is not appropriate; however, questions about convictions and guilty pleadings are acceptable.
Personal questions. Avoid asking personal questions, such as questions about social organizations or clubs, unless they relate to the job.
Besides these questions, any specific questions about weight, height, gender, and arrest record (as opposed to allowable questions about criminal convictions) should be avoided.
HR professionals and managers should be aware of their own body language in an interview. Some habits, such as nodding, can make the candidate think they are on the right track when answering a question. Also, be aware of a halo effect or reverse halo effect. This occurs when an interviewer becomes biased because of one positive or negative trait a candidate possesses. Interview bias can occur in almost any interview situation. Interview bias is when an interviewer makes assumptions about the candidate that may not be accurate.
من المحتمل أنك قد تستخدم واحدًا أو أكثر من هذه الأنواع من المقابلات. على سبيل المثال ، يمكنك إجراء مقابلات هاتفية ، ثم إجراء مقابلة وجبة ، والمتابعة مع مقابلة تقليدية ، اعتمادًا على نوع الوظيفة.
اسئلة المقابلة
تتكون معظم المقابلات من عدة أنواع من الأسئلة ، لكنها عادة ما تميل إلى المقابلات الظرفية أو مقابلات وصف السلوك. المقابلة الظرفية هي المقابلة التي يتم فيها إعطاء المرشح عينة من المواقف ويتم سؤاله عن كيفية تعامله مع الموقف. في مقابلة حول وصف السلوك ، يُطرح على المرشح أسئلة حول ما فعله هو أو هي بالفعل في مجموعة متنوعة من المواقف المحددة. الافتراض في هذا النوع من المقابلات هو أن الخبرة أو الإجراءات السابقة لشخص ما هي مؤشر على السلوك المستقبلي. هذه الأنواع من الأسئلة ، خلافًا للأسئلة القديمة "أخبرني عن نفسك" ، تميل إلى مساعدة مجري المقابلة في معرفة كيفية تعامل شخص ما أو التعامل مع المواقف. تستخدم أساليب المقابلة هذه أيضًا طريقة منظمة وتوفر أساسًا أفضل لاتخاذ القرارات. قد تتضمن أمثلة أسئلة المقابلة الظرفية ما يلي:
إذا رأيت شخصًا يسرق من الشركة ، فماذا ستفعل؟
أداء واحد من موظفيك ضعيف ، لكنك تعلم أنه لديه بعض المشكلات في المنزل الشخصي التي يتعامل معها. كيف يمكنك التعامل مع شكاوى زملائه حول قلة الأداء؟
أخبرك زميل في العمل أنها اتصلت بالمرض ثلاثة أيام الأسبوع الماضي لأنها قررت بالفعل أخذ إجازة. ماذا كنت ستفعل؟
أنت بصدد طرح خطة مبيعات جديدة يوم الثلاثاء ، وهو أمر مهم حقًا لضمان النجاح في مؤسستك. عند تقديمه ، يكون الفريق فاترًا في الخطة. ماذا كنت ستفعل؟
أنت لا توافق مع المشرف على تعاملها مع الموقف. ماذا كنت ستفعل؟
من أمثلة أسئلة المقابلة حول وصف السلوك ما يلي:
أخبرني عن الوقت الذي كان عليك فيه اتخاذ قرار صعب. كيف تعاملت مع هذه العملية؟
قدم مثالاً عن كيفية تعاملك مع عميل غاضب.
هل تظهر القيادة في وظيفتك الحالية أو السابقة؟ ماذا سيكون مثالاً على موقف قمت فيه بهذا؟
ما هي الإنجازات التي أعطاك أكبر قدر من الفخر ولماذا؟
ما هي الخطط التي وضعتها لتحقيق أهداف حياتك المهنية؟
أعلى 36 مقابلة أسئلة وأجوبة
(انقر لمشاهدة الفيديو)
أمثلة عن كيفية الإجابة على أسئلة المقابلة الصعبة.
كما تعلمون بالفعل ، هناك العديد من أنواع أسئلة المقابلة التي تعتبر غير قانونية. وهنا بعض الأمثلة:
الأصل القومي. لا يمكنك طرح أسئلة تبدو بريئة مثل "هذا اسم جميل ، من أين تنتمي عائلتك؟" ، وقد يشير ذلك إلى الأصل القومي ، مما قد يؤدي إلى الانحياز. لا يمكنك أيضًا طرح أسئلة حول الجنسية ، إلا عن طريق السؤال عما إذا كان المرشح مسموح له قانونًا بالعمل في الولايات المتحدة. لا يجب طرح أسئلة حول اللغة الأولى للمرشح. ومع ذلك ، فإن طرح السؤال "هل لديك أي قدرات لغوية من شأنها أن تكون مفيدة في هذه الوظيفة؟" أو "هل أنت مخول للعمل في الولايات المتحدة؟" سيكون مقبولاً.
عمر. لا يمكنك أن تسأل أي شخص عن عمرهم ، ومن الأفضل تجنب الأسئلة التي قد تشير إلى العمر ، مثل "متى تخرجت من المدرسة الثانوية؟" ومع ذلك ، فإن السؤال "هل أنت فوق سن 18؟" مقبول.
الحالة الاجتماعية. لا يمكنك طرح أسئلة مباشرة حول الحالة الزواجية أو أعمار الأطفال. قد يكون البديل هو طرح السؤال التالي: "هل لديك أي قيود على قدرتك على السفر ، لأن هذه الوظيفة تتطلب سفرًا بنسبة 50٪؟"
دين. من غير القانوني أن تسأل المرشحين عن انتمائهم الديني أو طرح أسئلة قد تشير إلى مدرسة أو جامعة تابعة للدين.
الإعاقة. لا يجوز لك أن تسأل مباشرة ما إذا كان الشخص يعاني من إعاقات أو أمراض حديثة. يمكنك أن تسأل ما إذا كان المرشح قادراً على أداء وظائف الوظيفة مع أو بدون أماكن معقولة.
سجل جنائي. على الرغم من أنه من الجيد إجراء فحص للسجلات الجنائية ، إلا أن سؤال المرشح عما إذا كان قد تم إلقاء القبض عليه من قبل أمر غير مناسب ؛ ومع ذلك ، فإن الأسئلة حول الإدانات والمرافعات بالذنب مقبولة.
أسئلة شخصية. تجنب طرح الأسئلة الشخصية ، مثل الأسئلة حول المنظمات الاجتماعية أو الأندية ، ما لم تكن ذات صلة بالوظيفة.
إلى جانب هذه الأسئلة ، ينبغي تجنب أي أسئلة محددة حول الوزن والطول والجنس وسجل الاعتقال (على عكس الأسئلة المسموح بها حول الإدانات الجنائية).
يجب أن يكون محترفو الموارد البشرية والمديرون على دراية بلغة الجسد الخاصة بهم في مقابلة. بعض العادات ، مثل الايماء ، قد تجعل المرشح يعتقد أنه يسير على الطريق الصحيح عند الإجابة على سؤال. أيضا ، أن تكون على علم تأثير هالة أو تأثير هالة عكسي. يحدث هذا عندما يصبح المحاور متحيزًا بسبب سمة إيجابية أو سلبية يمتلكها المرشح. يمكن أن يحدث تحيز المقابلة في أي موقف تقريبًا. يكون التحيز في المقابلة عندما يقوم القائم بإجراء المقابلة بافتراضات بشأن المرشح الذي قد لا يكون دقيقًا.
It is likely you may use one or more of these types of interviews. For example, you may conduct phone interviews, then do a meal interview, and follow up with a traditional interview, depending on the type of job.
Interview Questions
Most interviews consist of many types of questions, but they usually lean toward situational interviews or behavior description interviews. A situational interview is one in which the candidate is given a sample situation and is asked how he or she might deal with the situation. In a behavior description interview, the candidate is asked questions about what he or she actually did in a variety of given situations. The assumption in this type of interview is that someone’s past experience or actions are an indicator of future behavior. These types of questions, as opposed to the old “tell me about yourself” questions, tend to assist the interviewer in knowing how a person would handle or has handled situations. These interview styles also use a structured method and provide a better basis for decision making. Examples of situational interview questions might include the following:
If you saw someone stealing from the company, what would you do?
One of your employees is performing poorly, but you know he has some personal home issues he is dealing with. How would you handle complaints from his colleagues about lack of performance?
A coworker has told you she called in sick three days last week because she actually decided to take a vacation. What would you do?
You are rolling out a new sales plan on Tuesday, which is really important to ensure success in your organization. When you present it, the team is lukewarm on the plan. What would you do?
You disagree with your supervisor on her handling of a situation. What would you do?
Examples of behavior description interview questions might include the following:
Tell me about a time you had to make a hard decision. How did you handle this process?
Give an example of how you handled an angry customer.
Do you show leadership in your current or past job? What would be an example of a situation in which you did this?
What accomplishments have given you the most pride and why?
What plans have you made to achieve your career goals?
Top 36 Interview Questions and Answers
(click to see video)
Examples of how to answer those difficult interview questions.
As you already know, there are many types of interview questions that would be considered illegal. Here are some examples:
National origin. You cannot ask seemingly innocent questions such as “That’s a beautiful name, where is your family from?” This could indicate national origin, which could result in bias. You also cannot ask questions about citizenship, except by asking if a candidate is legally allowed to work in the United States. Questions about the first language of the candidate shouldn’t be asked, either. However, asking “Do you have any language abilities that would be helpful in this job?” or “Are you authorized to work in the United States?” would be acceptable.
Age. You cannot ask someone how old they are, and it is best to avoid questions that might indicate age, such as “When did you graduate from high school?” However, asking “Are you over 18?” is acceptable.
Marital status. You can’t ask direct questions about marital status or ages of children. An alternative may be to ask, “Do you have any restrictions on your ability to travel, since this job requires 50 percent travel?”
Religion. It’s illegal to ask candidates about their religious affiliation or to ask questions that may indicate a religion-affiliated school or university.
Disabilities. You may not directly ask if the person has disabilities or recent illnesses. You can ask if the candidate is able to perform the functions of the job with or without reasonable accommodations.
Criminal record. While it is fine to perform a criminal record check, asking a candidate if they have ever been arrested is not appropriate; however, questions about convictions and guilty pleadings are acceptable.
Personal questions. Avoid asking personal questions, such as questions about social organizations or clubs, unless they relate to the job.
Besides these questions, any specific questions about weight, height, gender, and arrest record (as opposed to allowable questions about criminal convictions) should be avoided.
HR professionals and managers should be aware of their own body language in an interview. Some habits, such as nodding, can make the candidate think they are on the right track when answering a question. Also, be aware of a halo effect or reverse halo effect. This occurs when an interviewer becomes biased because of one positive or negative trait a candidate possesses. Interview bias can occur in almost any interview situation. Interview bias is when an interviewer makes assumptions about the candidate that may not be accurate.
الماخذ الرئيسية
التقليدية ، والهاتف ، لوحة ، إعلامية ، وجبة ، مجموعة ، والفيديو هي أنواع من المقابلات. يمكن استخدام مزيج من العديد منها لتحديد أفضل مرشح لهذا المنصب. شكل مقابلة منظم يعني أن الأسئلة يتم تحديدها في وقت مبكر ، وغير منظم يعني أن الأسئلة مبنية على مقدم الطلب الفردي. ميزة المقابلة المنظمة هي أن جميع المرشحين يتم تصنيفهم على نفس المعايير. قبل إجراء المقابلات ، يجب تطوير معايير وأسئلة المقابلة المنظمة.
أسئلة المقابلة يمكن أن تدور حول الأسئلة الظرفية أو الأسئلة السلوكية. تركز الأسئلة الموقفية على سؤال شخص ما الذي سيفعله في موقف معين ، بينما تسأل الأسئلة السلوكية المرشحين عما فعلوه في مواقف معينة.
أسئلة المقابلة حول الأصل القومي والحالة الزواجية والعمر والدين والإعاقة غير قانونية. لتجنب أي مشاكل قانونية ، من المهم تدريب المقابلات على الأسئلة التي لا يمكن طرحها. يجب أيضًا تجنب تأثير الهالة ، الذي يفترض أن إحدى السمات المرغوبة تعني أن جميع السمات مرغوبة.
تتضمن العملية التي تنطوي عليها مقابلة شخص ما الخطوات التالية: تعيين مرشحين جدد ؛ وضع معايير لتصنيف المرشحين ؛ تطوير أسئلة المقابلة بناء على التحليل ؛ وضع جدول زمني للمقابلات واتخاذ القرارات ؛ ربط الجداول الزمنية مع الآخرين المشاركين في عملية المقابلة ؛ إعداد مقابلات مع المرشحين وإعداد أي إجراءات اختبار ؛ مقابلة المرشحين وإجراء أي اختبار ضروري ؛ وبمجرد عودة جميع النتائج ، اجتمع مع فريق التوظيف لمناقشة كل مرشح واتخاذ قرار بناءً على المعايير المحددة ؛ ثم أخيرًا ، قدم عرضًا للمرشح.
تطوير علاقة ، وصدق ، وإدارة عملية المقابلة هي نصائح لإجراء مقابلة ناجحة.
تمارين
مع شريك ، قم بتطوير قائمة من خمسة أمثلة (لم ترد بالفعل في الفصل) لأسئلة المقابلة الظرفية والسلوكية.
لماذا من المهم تحديد المعايير وأسئلة المقابلة قبل إحضار شخص ما للمقابلة؟
تفضل بزيارة موقع Monster.com وابحث عن مثالين على إعلانات الوظائف التي تطلب من أصحاب السجلات الجنائية عدم التقدم بطلب. هل تعتقد ، بالنظر إلى نوع الوظيفة ، هذا معيار معقول؟
5.4 الاختبار والاختيار
أهداف التعلم
اشرح أنواع الاختبارات التي يمكن إدارتها كجزء من عملية الاختيار.
كن قادرًا على مناقشة أنواع نماذج الاختيار.
إلى جانب المقابلة ، يمكننا أيضًا النظر في العديد من الجوانب الأخرى التي قد تتنبأ بالنجاح في الوظيفة. إذا كان أي اختبار يجب أن يكون معيارًا لقياس المرشح ، فيجب توصيل ذلك إلى كل شخص يجري مقابلته ، ويجب تطوير المعايير على درجات وتوقعات اختبار محددة قبل بدء المقابلة والاختبار.
اختبارات
قد يتم تقديم مجموعة متنوعة من الاختبارات عند الانتهاء بنجاح من المقابلة. يمكن لاختبارات التوظيف هذه أن تقيس مضاربات الجودة السعودية بالنسبة لمرشح آخر. تشمل الفئات الرئيسية للاختبارات ما يلي:
اختبارات القدرة المعرفية
اختبارات الشخصية
اختبارات القدرة البدنية
اختبارات المعرفة الوظيفية
عينة العمل
يمكن إجراء عدد من الاختبارات المكتوبة. يمكن لاختبار القدرة المعرفية قياس مهارات التفكير ومهارات الرياضيات والمهارات اللفظية. يقيس اختبار الكفاءة قدرة الشخص على تعلم مهارات جديدة ، بينما يقيس اختبار التحصيل المعرفة الحالية لشخص ما. اعتمادًا على نوع الوظيفة ، ستكون الوظيفة أو كلاهما أكثر ملاءمة.
يقيس اختبار القدرة المعرفية الذكاء ، مثل القدرة العددية والمنطق. اختبار القدرات الدراسية (SAT) هو مثال لاختبار القدرات المعرفية. من المهم أن نلاحظ أن بعض اختبارات القدرة المعرفية يمكن أن يكون لها تأثير متباين. على سبيل المثال ، في EEOC ضد Ford Motor Co. و United Automobile Workers of America ، تم رفض الأمريكيين من أصل أفريقي من برنامج تدريبي بعد إجراء اختبار إدراكي يعرف باسم نظام اختيار التدريب المهني (ATSS). "اختبارات التوظيف وإجراءات الاختيار" لجنة تكافؤ فرص العمل في الولايات المتحدة ، تم الوصول إليها في 2 أغسطس 2011 ، http://www.eeoc.gov/policy/docs/factemployment_procedures.html. أظهر الاختبار تأثيرًا كبيرًا متباينًا على الأميركيين الأفارقة ، ثم تم استبداله باختيار مختلف
KEY TAKEAWAYS
Traditional, telephone, panel, informational, meal, group, and video are types of interviews. A combination of several of these may be used to determine the best candidate for the job. A structured interview format means the questions are determined ahead of time, and unstructured means the questions are based on the individual applicant. The advantage of a structured interview is that all candidates are rated on the same criteria. Before interviewing occurs, criteria and questions for a structured interview should be developed.
Interview questions can revolve around situational questions or behavioral questions. Situational questions focus on asking someone what they would do in a given situation, while behavioral questions ask candidates what they have done in certain situations.
Interview questions about national origin, marital status, age, religion, and disabilities are illegal. To avoid any legal issues, it is important for interviewers to be trained on which questions cannot be asked. The halo effect, which assumes that one desirable trait means all traits are desirable, should also be avoided.
The process involved in interviewing a person includes the following steps: recruit new candidates; establish criteria for which candidates will be rated; develop interview questions based on the analysis; set a time line for interviewing and decision making; connect schedules with others involved in the interview process; set up interviews with candidates and set up any testing procedures; interview the candidates and perform any necessary testing; and once all results are back, meet with the hiring team to discuss each candidate and make a decision based on the established criteria; then finally, put together an offer for the candidate.
Developing a rapport, being honest, and managing the interview process are tips to having a successful interview.
EXERCISES
With a partner, develop a list of five examples (not already given in the chapter) of situational and behavioral interview questions.
Why is it important to determine criteria and interview questions before bringing someone in for an interview?
Visit Monster.com and find two examples of job postings that ask those with criminal records not to apply. Do you think, given the type of job, this is a reasonable criteria?
5.4 Testing and Selecting
LEARNING OBJECTIVES
Explain the types of tests that can be administered as part of the selection process.
Be able to discuss the types of selection models.
Besides the interview, we can also look at several other aspects that may predict success on the job. If any test is to be criteria for measuring a candidate, this should be communicated to each person interviewing, and criteria should be developed on specific test scores and expectations before interviewing and testing begins.
Testing
A variety of tests may be given upon successful completion of an interview. These employment tests can gauge a person’s KSAOs in relation to another candidate. The major categories of tests include the following:
Cognitive ability tests
Personality tests
Physical ability tests
Job knowledge tests
Work sample
A number of written tests can be administered. A cognitive ability test can measure reasoning skills, math skills, and verbal skills. An aptitude test measures a person’s ability to learn new skills, while an achievement test measures someone’s current knowledge. Depending on the type of job, one or both will be better suited.
A cognitive ability test measures intelligences, such as numerical ability and reasoning. The Scholastic Aptitude Test (SAT) is an example of a cognitive ability test. It is important to note that some cognitive ability tests can have disparate impact. For example, in EEOC v. Ford Motor Co. and United Automobile Workers of America, African Americans were rejected from an apprentice program after taking a cognitive test known as the Apprenticeship Training Selection System (ATSS).“Employment Tests and Selection Procedures,” US Equal Employment Opportunity Commission, accessed August 2, 2011, http://www.eeoc.gov/policy/docs/factemployment_procedures.html. The test showed significant disparate impact on African Americans, and it was then replaced by a different selection
أظهر الاختبار تأثيرًا متباينًا كبيرًا على الأميركيين الأفارقة ، ثم تم استبداله بإجراء اختيار مختلف ، بعد أن كلف فورد 8.55 مليون دولار. قد تتضمن بعض فئات نماذج الاختبار ما يلي:
أسئلة الاستدلال
أسئلة رياضية وحسابات
المهارات اللغوية و / أو المفردات
يمكن لاختبارات الكفاءة أن تقيس أشياء مثل الكفاءة الميكانيكية والكفاءة الكتابية (على سبيل المثال ، سرعة الكتابة أو القدرة على استخدام برنامج كمبيوتر معين). عادة ، يسأل اختبار الكفاءة أسئلة محددة تتعلق بمتطلبات الوظيفة. لتصبح عرض شرطة مدينة نيويورك ، على سبيل المثال ، يلزم إجراء اختبار الكفاءة قبل النظر في الطلب. يتم تقديم الامتحان التحريري كاختبار محوسب في مركز اختبار محوسب في المدينة. يقيس الاختبار المهارات المعرفية والمهارات التصحيحية (اختبار الاستعداد) المطلوبة للوظيفة "جدول الامتحانات" ، قسم شرطة نيويورك ، تم الوصول إليه في 2 أغسطس 2011 ، http://www.nypdrecruit.com/exam-center/exam-overview .
يمكن قياس اختبارات الشخصية مثل Meyers-Briggs وعوامل الشخصية "الخمسة الكبار" ثم مقارنة بنتائج الموظف الناجحة. على سبيل المثال ، أطلق نظام الرعاية الصحية بجامعة ميسوري مؤخرًا مبادرة لرضا المرضى كجزء من خطتها الاستراتيجية. تتضمن الخطة تدريب الموظفين الحاليين واختبار الشخصية للمرشحين للتمريض والإداري والطبيب. جانيس سيلفي ، "الرعاية الصحية MU لتجديد جهد الرضا" ، كولومبيا ديلي تريبيون ، 2 أغسطس 2011 ، بالرجوع إليه في 2 أغسطس 2011 ، http: / /www.columbiatribune.com/news/2011/aug/02/mu-health-care-to-renew-satisfaction-effort/. الهدف من الاختبار هو تقييم الموهبة ومعرفة ما إذا كان المرشح لديه القدرة على تلبية توقعات المرضى. استأجروا شركة خاصة ، Talent Plus ، التي تجري الاختبار عبر المقابلات الهاتفية. ومع ذلك ، فإن العديد من الشركات تدير الاختبارات بنفسها ، وبعض الاختبارات مجانية ويمكن إدارتها عبر الإنترنت.
يبحث اختبار الشخصية الخمسة الكبار في الانبساط ، والموافقة ، والضمير ، والعصبية ، والانفتاح. قد تتضمن بيانات التقييم الذاتي ما يلي:
لدي شخصية حازمة.
أنا عموما الثقة.
أنا لست واثقًا دائمًا من قدراتي.
لدي صعوبة في التعامل مع التغيير.
بعض المؤسسات تتطلب أيضًا اختبارات القدرة البدنية ؛ على سبيل المثال ، لكسب منصب في إدارة الإطفاء ، قد تضطر إلى أن تكون قادرًا على حمل مائة رطل فوق ثلاث درجات من الدرج. إذا كنت تستخدم اختبارات في عمليات التوظيف لديك ، فإن المفتاح لجعلها مفيدة هو تحديد الحد الأدنى من المعايير أو التوقعات ، المتعلقة تحديداً بمتطلبات الوظيفة. ينبغي أن ينظر مدير الموارد البشرية أيضًا في قانونية هذه الاختبارات. في قضية EEOC v. Dial Corp. ، "اختبارات التوظيف وإجراءات الاختيار" ، لجنة تكافؤ فرص العمل بالولايات المتحدة ، تم الاطلاع عليها في 2 أغسطس 2011 ، http://www.eeoc.gov/policy/docs/factemployment_procedures.html. تم رفض النساء بشكل غير متناسب لشغل وظائف المبتدئين. قبل الاختبار ، كان 46 في المائة من الموظفين من النساء ، ولكن بعد تنفيذ الاختبار ، كان 15 في المائة فقط من الموظفين الجدد من النساء. أثبتت لجنة تكافؤ فرص العمل (EEOC) أن الاختبار كان أكثر صعوبة بكثير من الوظيفة ، مما أدى إلى تأثير متباين. تحتاج اختبارات القدرة البدنية إلى إظهار الارتباط المباشر مع واجبات الوظيفة.
يقيس اختبار المعرفة الوظيفية مستوى فهم المرشح لوظيفة معينة. على سبيل المثال ، قد يتطلب اختبار معرفة الوظيفة من مهندس أن يكتب كودًا في فترة زمنية معينة أو قد يطلب من المرشحين حل مشكلة دراسة الحالة المتعلقة بالوظيفة.
اطلب اختبارات عينة العمل من المرشحين عرض أمثلة على العمل الذي قاموا به بالفعل. في أعمال الإعلانات ، قد يشمل ذلك مجموعة من التصميمات ، أو بالنسبة لمدير المشروع ، يمكن أن يشمل ذلك خطط أو ميزانيات المشروع السابقة. عند التقدم للحصول على منصب ممثل الصيدلانية ، قد تكون هناك حاجة إلى "كتاب مفعم بالحيوية". كاثرين هانسن ، "إذن ، هل تريد الدخول في مبيعات المسعفين؟" الثانية ، المهن الأساسية ، تم الوصول إليها في 2 أغسطس 2011 ، http: //www.quintcareers كوم / pharmaceutical_sales_careers.html. كتاب التفاخر عبارة عن قائمة من رسائل التوصية والجوائز والإنجازات التي يشاركها المرشح مع القائم بإجراء المقابلة. يمكن أن تكون اختبارات عينات العمل طريقة مفيدة لاختبار KSAOs. غالبًا ما تكون نماذج العمل هذه مؤشرًا جيدًا لقدرات شخص ما في منطقة معينة. كما هو الحال دائمًا ، قبل النظر في العينات ، يجب أن يكون لدى القائم بإجراء المقابلة معايير أو توقعات محددة حتى يمكن قياس كل مرشح بشكل عادل.
بمجرد الانتهاء من المقابلة وإجراء الاختبار ، يمكن إجراء طرق أخرى للتحقق من KSAOs ، بما في ذلك التحقق من المراجع ، وسجلات القيادة ، وسجل الائتمان. حتى أن بعض الشركات تستخدم Facebook كوسيلة لقياس احترافية المرشح.
التحقق من المراجع ضروري للتحقق من خلفية المرشح. إنه تأكيد إضافي بأن قدرات المرشح تتوافق مع ما قيل لك في المقابلة. في حين أن مواعيد العمل والألقاب الوظيفية كاليفورنيا
The test showed significant disparate impact on African Americans, and it was then replaced by a different selection procedure, after costing Ford $8.55 million. Some sample test categories might include the following:
Reasoning questions
Mathematical questions and calculations
Verbal and/or vocabulary skills
Aptitude tests can measure things such as mechanical aptitude and clerical aptitude (e.g., speed of typing or ability to use a particular computer program). Usually, an aptitude test asks specific questions related to the requirements of the job. To become a New York City police offer, for example, an aptitude test is required before an application will be considered. The written exam is given as a computerized test at a computerized testing center in the city. The test measures cognitive skills and observational skills (aptitude test) required for the job.“Exam Schedule,” New York Police Department, accessed August 2, 2011, http://www.nypdrecruit.com/exam-center/exam-overview.
Personality tests such as Meyers-Briggs and the “Big Five” personality factors may be measured and then compared with successful employee scores. For example, The University of Missouri Health Care system recently launched a patient satisfaction initiative as part of its strategic plan. The plan includes training for current employees and personality testing for nursing, managerial, and physician candidates.Janese Silvey, “MU Health Care to Renew Satisfaction Effort,” Columbia Daily Tribune, August 2, 2011, accessed August 2, 2011, http://www.columbiatribune.com/news/2011/aug/02/mu-health-care-to-renew-satisfaction-effort/. The goal of the test is to assess talent and to see if the candidate has the potential to meet the expectations of patients. They hired a private company, Talent Plus, who conducts the test via phone interviews. However, many companies administer tests themselves, and some tests are free and can be administered online.
The Big Five personality test looks at extroversion, agreeableness, conscientiousness, neuroticism, and openness. Self-assessment statements might include the following:
I have an assertive personality.
I am generally trusting.
I am not always confident in my abilities.
I have a hard time dealing with change.
Some institutions also require physical ability tests; for example, to earn a position in a fire department, you may have to be able to carry one hundred pounds up three flights of stairs. If you use tests in your hiring processes, the key to making them useful is to determine a minimum standard or expectation, specifically related to the requirements of the job. An HR manager should also consider the legality of such tests. In the EEOC v. Dial Corp. case,“Employment Tests and Selection Procedures,” US Equal Employment Opportunity Commission, accessed August 2, 2011, http://www.eeoc.gov/policy/docs/factemployment_procedures.html. women were disproportionately rejected for entry-level positions. Prior to the test, 46 percent of hires were women, but after implementation of the test, only 15 percent of the new hires were women. The Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) established that the test was considerably more difficult than the job, resulting in disparate impact. Physical ability tests need to show direct correlation with the job duties.
A job knowledge test measures the candidate’s level of understanding about a particular job. For example, a job knowledge test may require an engineer to write code in a given period of time or may ask candidates to solve a case study problem related to the job.
Work sample tests ask candidates to show examples of work they have already done. In the advertising business, this may include a portfolio of designs, or for a project manager, this can include past project plans or budgets. When applying for a pharmaceutical representative position, a “brag book” might be required.Katharine Hansen, “So, You Want to Get into Paramedical Sales?” n.d., Quintessential Careers, accessed August 2, 2011, http://www.quintcareers.com/pharmaceutical_sales_careers.html. A brag book is a list of recommendation letters, awards, and achievements that the candidate shares with the interviewer. Work sample tests can be a useful way to test for KSAOs. These work samples can often be a good indicator of someone’s abilities in a specific area. As always, before looking at samples, the interviewer should have specific criteria or expectations developed so each candidate can be measured fairly.
Once the interview is completed and testing occurs, other methods of checking KSAOs, including checking references, driving records, and credit history, can be performed. Some companies even use Facebook as a way of gauging the candidate’s professionalism.
Reference checking is essential to verify a candidate’s background. It is an added assurance that the candidate’s abilities are parallel with what you were told in the interview. While employment dates and job titles ca
ستخدم 45 في المائة من المؤسسات الشبكات الاجتماعية مثل Facebook أو Twitter أو LinkedIn لجمع معلومات حول المرشحين المحتملين. Kit Eaton ، "إذا كنت تتقدم لوظيفة ، فقم بمراقبة صفحة Facebook الخاصة بك" ، فاست كومباني ، 19 أغسطس 2009 ، بالرجوع إليه في 27 يناير 2011 ، http://www.fastcompany.com/blog/kit-eaton/technomix/if-youre-applying-job-censor-your-facebook-page. انظر الجدول 5.2 "أسباب تصرف أصحاب العمل بناءً على البيانات الموجودة على مواقع الشبكات الاجتماعية" للاطلاع على أنواع البيانات الموجودة على مواقع الشبكات الاجتماعية التي تستبعد المرشحين ، وفقًا لمقال نشرته شركة Fast Company. قد تكون هذه طريقة فعالة لمعرفة نوع الصورة التي يصورها المرشح في وقته الشخصي.
طرق الاختيار
حدثني عن نفسك
(انقر لمشاهدة الفيديو)
كيف تجيب على سؤال "أخبرني عن نفسك" الشهير في مقابلة.
ربما يكون نهج الاختيار السريري هو أكثر طرق الاختيار شيوعًا ، ويشمل جميع من سيتخذ قرارًا بتوظيف مرشح. يقوم صناع القرار بمراجعة البيانات ، وبناءً على ما تعلموه من المرشح والمعلومات المتاحة لهم ، يقررون من يجب تعيينه لوظيفة. نظرًا لأن المقابلات لديهم تصور مختلف عن نقاط قوة المرشح ، فإن هذه الطريقة تترك مجالًا للخطأ. أحد الاعتبارات هو المعاملة المتباينة ، والتي قد يؤدي فيها التحيز إلى عدم تعيين المرشحين على أساس العمر أو العرق أو الجنس. طريقة واحدة للتعامل مع هذا والحد من الصور النمطية الشخصية وتصورات المقابلات هي استخدام طريقة إحصائية في التوظيف.
في الطريقة الإحصائية ، تم تطوير نموذج الاختيار الذي يعطي درجات ويعطي وزنا أكبر لعوامل محددة ، إذا لزم الأمر. على سبيل المثال ، بالنسبة لبعض الوظائف ، قد تكون القدرة على العمل في فريق أكثر أهمية ، بينما في البعض الآخر ، تكون معرفة برنامج كمبيوتر معين أكثر أهمية. في هذه الحالة ، يمكن تعيين وزن لكل من معايير الوظيفة المدرجة. على سبيل المثال ، إذا كانت الوظيفة مديرًا للمشروع ، فقد تكون القدرة على العمل مع العميل أكثر أهمية من الطريقة التي يرتديها شخص ما للمقابلة. لذلك ، في المثال الموضح في الشكل 5.4 "نموذج اختيار العينة ، مع نماذج الدرجات والتعبئة المملوءة بالوزن" ، يتم وزن الثوب 1 ، في حين أن القدرة على إعطاء أخبار سيئة للعميل موزونة 5. في المثال ، يتم ضرب التصنيف من الوزن للحصول على درجة لمعايير العمل معينة. تسمح هذه الطريقة بإجراء عملية أكثر عدلاً ويمكن أن تحد من العلاج المتباين ، على الرغم من أنها قد لا تحد من التأثير المتباين. قد تعمل الطريقة الإحصائية على النحو التالي: تقوم أنت وفريق التوظيف بمراجعة تحليل الوظيفة ووصف الوظيفة ثم تحديد معايير الوظيفة. يمكنك تعيين أوزان لكل منطقة ونطاقات النقاط لكل جانب من جوانب المعايير ، وتقييم المرشحين في كل منطقة أثناء مقابلتهم ، ثم تسجيل الاختبارات أو فحص عينات العمل. بمجرد تسجيل كل مدير توظيف لكل مرشح ، يمكن لفريق التوظيف مقارنة النتائج في كل منطقة ونأمل في توظيف أفضل شخص بأفضل طريقة. يتم تضمين نموذج اختيار مرشح العينة في الشكل 5.4 "نموذج اختيار العينة ، مع نتائج العينة والترجيح في ملء".
مع النهج الإحصائي ، هناك موضوعية أكثر من المنهج السريري. تشمل الأساليب الإحصائية النموذج التعويضي ، ونموذج القطع المتعدد ، ونموذج العقبة المتعددة. في النموذج التعويضي ، يتم استخدام طريقة مماثلة للتسجيل كنموذج مرجح ولكنها تسمح بدرجة عالية في منطقة مهمة للتعويض عن درجة أقل في منطقة أخرى. في المثال 5.4 "نموذج اختيار العينة ، مع نماذج الدرجات والوزن المملوء" ، قد تفوق القدرة على إعطاء أخبار سيئة للعميل درجة اختبار. سيتم اتخاذ هذه القرارات قبل إجراء المقابلات.
يتطلب نموذج القطع المتعدد أن يكون لدى المرشح مستوى أدنى من الدرجات في جميع معايير الاختيار. في المثال 5.4 "نموذج اختيار العينة ، مع نماذج الدرجات والتعبئة المملوءة بالقيمة" ، قد يطلب من المرشح الحصول على درجة لا تقل عن 2 من 5 في كل معيار. إذا كان هذا هو الحال ، فإن المرشح في الشكل 5.4 "نموذج اختيار العينة ، مع نماذج الدرجات ووزن الترجيح" سجل "منخفضًا على" الأخبار السيئة للعميل "، مما يعني أنه لن تحصل على الوظيفة في نموذج قطع متعدد . في نموذج العوائق المتعددة ، ينتقل فقط المرشحون ذوو الدرجات العالية (الإعداد المسبق) إلى المراحل التالية من عملية الاختيار. على سبيل المثال ، قد تكون التوقعات هي تسجيل 4 نقاط على الأقل من ثلاثة عناصر في الشكل 5.4 "نموذج اختيار العينة ، مع تعبئة نماذج الدرجات والوزن". إذا كان هذا هو الحال ، فقد يصل هذا المرشح إلى المستوى التالي من عملية الاختيار ، حيث إنه سجل 4 نقاط على الأقل في ثلاثة مجالات للمعايير.
بمجرد أن تتم مناقشة الشخص الذي سيتم تعيينه واختيار شخص ما ، فإن المرحلة الأخيرة من العملية هي تقديم عرض للمرشح. تمت مناقشة ذلك في القسم 5.5 "تقديم العرض".
الشكل 5.4 نموذج اختيار العينة ، مع عشرات العينة والوزن تملأ في
الماخذ الرئيسية
بمجرد اكتمال عملية المقابلة ، تستخدم بعض الشركات
Forty-five percent of organizations use social networking such as Facebook, Twitter, or LinkedIn to gather information about potential candidates.Kit Eaton, “If You’re Applying for a Job, Censor Your Facebook Page,” Fast Company, August 19, 2009, accessed January 27, 2011, http://www.fastcompany.com/blog/kit-eaton/technomix/if-youre-applying-job-censor-your-facebook-page. See Table 5.2 "Reasons Why Employers Acted upon Data Found on Social Networking Sites" for the types of data found on social networking sites that disqualified candidates, according to an article by Fast Company. This can be an effective method to see the kind of image the candidate portrays in his or her personal time.
Selection Methods
Tell Me about Yourself
(click to see video)
How to answer that famous “tell me about yourself” question in an interview.
A clinical selection approach is probably the most common selection method, and it involves all who will be making the decision to hire a candidate. The decision makers review the data and, based on what they learn from the candidate and the information available to them, decide who should be hired for a job. Because interviewers have a different perception about the strengths of a candidate, this method leaves room for error. One consideration is disparate treatment, in which one’s biases may result in not hiring candidates based on their age, race, or gender. One way to handle this and limit the personal stereotypes and perceptions of the interviewers is to use a statistical method in hiring.
In the statistical method, a selection model is developed that assigns scores and gives more weight to specific factors, if necessary. For example, for some jobs, the ability to work in a team might be more important, while in others, knowledge of a specific computer program is more important. In this case, a weight can be assigned to each of the job criteria listed. For example, if the job is a project manager, ability to work with the client might be more important than how someone dresses for the interview. So, in the example shown in Figure 5.4 "Sample Selection Model, with Sample Scores and Weighting Filled In", dress is weighted 1, while being able to give bad news to a client is weighted 5. In the example, the rating is multiplied by the weight to get the score for the particular job criteria. This method allows for a fairer process and can limit disparate treatment, although it may not limit disparate impact. A statistical method may work like this: you and the hiring team review the job analysis and job description and then determine the criteria for the job. You assign weights for each area and score ranges for each aspect of the criteria, rate candidates on each area as they interview, and then score tests or examine work samples. Once each hiring manager has scored each candidate, the hiring team can compare scores in each area and hopefully hire the best person in the best way. A sample candidate selection model is included in Figure 5.4 "Sample Selection Model, with Sample Scores and Weighting Filled In".
With the statistical approach, there is more objectivity than with the clinical approach. Statistical approaches include the compensatory model, multiple cutoff model, and the multiple hurdle model. In the compensatory model, a similar method of scoring is used as the weighted model but permits a high score in an important area to make up for a lower score in another area. In our Figure 5.4 "Sample Selection Model, with Sample Scores and Weighting Filled In" example, ability to give bad news to a client might outweigh a test score. These decisions would be made before the interviews happen.
A multiple cutoff model requires that a candidate has a minimum score level on all selection criteria. In our Figure 5.4 "Sample Selection Model, with Sample Scores and Weighting Filled In" example, the candidate may be required to have a score of at least 2 out of 5 on each criteria. If this was the case, the candidate in Figure 5.4 "Sample Selection Model, with Sample Scores and Weighting Filled In" scored low on “bad news to a client,” meaning he or she wouldn’t get the job in a multiple cutoff model. In the multiple hurdle model, only candidates with high (preset) scores go to the next stages of the selection process. For example, the expectations might be to score a 4 on at least three of the items in Figure 5.4 "Sample Selection Model, with Sample Scores and Weighting Filled In". If this were the case, this candidate might make it to the next level of the selection process, since he or she scored at least a 4 on three criteria areas.
Once the discussion on whom to hire has occurred and a person has been selected, the final phase of the process is to make an offer to the candidate. This is discussed in Section 5.5 "Making the Offer".
Figure 5.4 Sample Selection Model, with Sample Scores and Weighting Filled In
الماخذ الرئيسية
بمجرد اكتمال عملية المقابلة ، تستخدم بعض الشركات وسائل أخرى لقياس المرشحين. على سبيل المثال ، تعتبر نماذج العمل طريقة ممتازة لمعرفة كيفية أداء شخص ما لشركتك.
يمكن إعطاء اختبار الكفاءة أو اختبار الإنجاز. يقيس اختبار الكفاءة مدى قدرة شخص ما على القيام بشيء ما ، بينما يقيس اختبار الإنجاز ما يعرفه المرشح بالفعل. الاختبارات التي تقيس القدرة المعرفية والشخصية هي أمثلة.
بعض المنظمات أيضا إجراء اختبارات المخدرات والاختبارات البدنية. قد يتكون الاختبار البدني من القدرة على رفع مقدار معين من الوزن ، إذا لزم الأمر للحصول على الوظيفة. وتعطى اختبارات الصدق أيضا ؛ هذه قياس مستوى الصدق للمرشح. ومع ذلك ، قد لا تكون هذه الاختبارات موثوقة ، حيث يمكن لأي شخص تخمين الإجابة "الصحيحة".
تُستخدم Facebook و Twitter ومواقع الشبكات الاجتماعية الأخرى أيضًا لجمع معلومات حول المرشح. استدعاء المراجع هو خيار آخر.
يجب أن يكون لدى كل شخص يقابل المرشح نموذج اختيار ؛ تستخدم هذه الطريقة المنهج الإحصائي بدلاً من النهج السريري. يسرد جدول التحديد المعايير الموجودة على اليسار ويسأل المقابلات لتقديم تصنيف لكل منها. هذه الطريقة يمكن أن تسمح لطريقة أكثر اتساقا لقياس المرشحين.
تمارين
تطوير اختيار مرشح عينة لعملك الحالي.
تفضل بزيارة صفحة Facebook الخاصة بك أو لشخص آخر. النظر في المحتوى من وجهة نظر المقابلة. هل يجب إزالة أو تغيير أي شيء؟
5.5 تقديم العرض
هدف التعلم
اشرح الخطوات في تقديم العرض للمرشح.
في كثير من الأحيان بمجرد اتخاذ قرار تعيين مرشح ، يشعر اختصاصيو الموارد البشرية بأن مهمتهم قد انتهت. لكن تقديم العرض للمرشح المختار يمكن أن يكون بنفس أهمية عملية المقابلة. إذا لم تتم معالجة العرض بشكل صحيح ، فيمكنك أن تفقد المرشح ، أو إذا تولى المرشحون الوظيفة ، فقد يبدأ من قدمه الخطأ.
وفقًا لبول فالكون ، نائب رئيس الموارد البشرية في شركة تايم وورنر في Fortune 500 ، ينبغي طلب معلومات مفصلة عن المرشح قبل تقديم العرض. بول فالكون ، "التوظيف الجديد: خمسة أسئلة يجب طرحها قبل تقديم عرض الوظيفة" ، "nd ، Monster.com ، تم الوصول إليه في 13 يوليو 2011 ، http://hiring.monster.com/hr/hr-best-practices/recruiting-hiring-advice/acquiring-job-candidates/making-a-job- offer.aspx. يقول إنه بمجرد تقديم العرض ، يتم نقل السلطة إلى المرشح. للتعامل مع ذلك ، يقترح طرح أسئلة على الرواتب في المقابلة ، بما في ذلك ما يلي:
"إذا كان علينا تقديم عرض عمل اليوم ، فمتى تكون في وضع يسمح لك بقبول أو رفض العرض؟". إذا أجاب المرشح "الآن" ، فهذا يشير إلى عدم وجود عروض عمل أخرى مطروحة على الطاولة أو إذا كانوا القيام به ، أنت خيارهم الأول.
"في أي نقطة ، الدولار حكيم ، هل تقبل عرض عملنا وعند أي نقطة ، هل الدولار حكيم هل ترفض هذا العرض؟" ميزة استخدام هذه الاستراتيجية هو أنه يصل إلى حد فهم توقعات المرشح. إذا لم يرد المستجوب على الفور ، فيمكنك التوضيح عن طريق طرح السؤال التالي: "أنا أطرح هذا السؤال لأنني أود قياس مستوى اهتمامك. شارك معي عرض الراتب المثالي مقابل النقطة التي ترغب في الابتعاد عنها. "
يمكن أن يساعد طرح هذه الأسئلة في تأهيل المرشحين ، بناءً على توقعات الرواتب. على سبيل المثال ، إذا طلب مرشح ما 20 في المائة أكثر مما يمكنك دفعه مقابل الوظيفة ، فيمكن إجراء هذه المناقشة قبل تقديم العرض ، وربما يجعل هذا المرشح غير قابل للتطبيق.
بمجرد أن تحدد في عملية المقابلة أن توقع المرتب في حدود ما يمكنك تقديمه ، فإن الخطوة الأولى هي تقديم العرض بمجرد اتخاذ القرار. في سوق العمل الضيق ، قد يؤثر الانتظار لمدة أسبوع أو أسبوعين على قدرتك على توظيف خيارك الأول. ربما لديك بالفعل مجموعة من المرتبات في الاعتبار ويمكنك البدء في تضييق نطاق العرض بناءً على KSAOs للفرد. بناءً على نطاق الراتب الذي يمكنك تقديمه ، فكر في الأسئلة التالية عند تقديم العرض لمرشح:
ما هي ندرة مجموعة المهارات الخاصة؟
ما هي الأجور "الجارية" في منطقتك الجغرافية؟
ما هي الظروف الاقتصادية الحالية؟
ما هو الأجر الحالي لشغل وظائف مماثلة في مؤسستك؟
ما هي استراتيجية التعويض التنظيمي؟
ما هي القيمة السوقية العادلة للوظيفة؟
ما هو مستوى الوظيفة داخل المنظمة؟
ما هي قيود ميزانيتك؟
متى سيكون الموظف منتجًا في المؤسسة؟
هل هناك مرشحون آخرون مؤهلون على قدم المساواة وقد يكون لهم توقعات أقل في الرواتب؟
ما هي معدلات البطالة الوطنية والإقليمية؟
إذا لم تتمكن من الدفع أكثر ، فهل يمكنك تقديم مزايا أخرى مثل مكافأة التوقيع أو جدول عمل مرن؟
بمجرد تقديم العرض ، يكون من المعقول إعطاء بعض الوقت للمرشح للبت فيه ، ولكن ليس لفترة طويلة ، حيث يمكن أن يؤدي ذلك إلى فقد المرشحين الآخرين إذا رفض هذا المرشح عرض الوظيفة. أنا
KEY TAKEAWAYS
Once the interview process is complete, some companies use other means of measuring candidates. For example, work samples are an excellent way of seeing how someone might perform at your company.
An aptitude test or achievement test can be given. An aptitude test measures how well someone might be able to do something, while an achievement test measures what the candidate already knows. Tests that measure cognitive ability and personality are examples.
Some organizations also perform drug tests and physical tests. A physical test might consist of being able to lift a certain amount of weight, if required for the job. Honesty tests are also given; these measure the honesty level of the candidate. However, these tests may not be reliable, since someone can guess the “right” answer.
Facebook, Twitter, and other social networking websites are also used to gather information about a candidate. Calling references is another option.
Every person interviewing the candidate should have a selection model; this method utilizes a statistical approach as opposed to a clinical approach. The selection table lists the criteria on the left and asks interviewers to provide a rating for each. This method can allow for a more consistent way of measuring candidates.
EXERCISES
Develop a sample candidate selection for your current job.
Visit your or another person’s Facebook page. Consider the content from an interviewer’s point of view. Should anything be removed or changed?
5.5 Making the Offer
LEARNING OBJECTIVE
Explain the steps in making the offer to the candidate.
Oftentimes once the decision is made to hire a candidate, HR professionals feel their job is finished. But making the offer to the chosen candidate can be equally as important as the interview process. If the offer is not handled properly, you can lose the candidate, or if the candidates takes the job, he or she could start off on the wrong foot.
According to Paul Falcone, vice president for human resources at the Fortune 500 company Time Warner, detailed information should be asked of the candidate before the offer is even made.Paul Falcone, “The New Hire: Five Questions to Ask before Making the Job Offer,” n.d., Monster.com, accessed July 13, 2011, http://hiring.monster.com/hr/hr-best-practices/recruiting-hiring-advice/acquiring-job-candidates/making-a-job-offer.aspx. He says that as soon as the offer is made, power is shifted to the candidate. To handle this, he suggests asking salary questions in the interview, including the following:
“If we were to make a job offer today, when would you be in a position to accept or reject the offer?” If the candidate answers “right now,” this indicates they do not have other job offers on the table or if they do, you are their first choice.
“At what point, dollar wise, would you accept our job offer and at what point, dollar wise would you reject the offer?” The advantage of using this strategy is that it gets to the point of understanding the candidate’s expectations. If the interviewee does not respond right away, you can clarify by asking, “I am asking this question because I would like to gauge your interest level. Share with me the ideal salary offer versus at what point you would be willing to walk away from this opportunity.”
Asking these questions can assist in qualifying candidates, based on salary expectations. For example, if a candidate requests 20 percent more than you are able to pay for the job, this discussion can be had before the offer is even made, perhaps making this candidate no longer viable.
Once you have determined in the interview process that the salary expectation is in the range of what you can offer, the first step is to make the offer as soon as the decision is made. In a tight labor market, waiting a week or two may impact your ability to hire your first choice. You probably already have a salary range in mind and can begin to narrow down the offer based on the individual’s KSAOs. Based on the range of salary you can offer, consider the following questions when making the offer to a candidate:
What is the scarcity of the particular skills set?
What are the “going” wages in your geographic area?
What are the current economic conditions?
What is the current pay for similar positions in your organization?
What is your organizational compensation strategy?
What is the fair market value of the job?
What is the level of the job within the organization?
What are your budget constraints?
How soon will the employee be productive in the organization?
Are there other candidates equally qualified that might have lower salary expectations?
What are the national and regional unemployment rates?
If you cannot pay more, can you offer other perks such as a signing bonus or flexible work schedule?
Once the offer has been made, it is reasonable to give the candidate some time to decide, but not too long, as this can result in losing other candidates should this candidate reject the job offer. I
بمجرد أن يتم التفاوض بنجاح على حزمة الأجور والمزايا وإرسال خطاب العرض (أو البريد الإلكتروني) ، يجب عليك توضيح تفاصيل القبول كتابة وتلقي تأكيد تاريخ البدء. ليس من غير المعتاد أن يحتاج الأشخاص الذين يشغلون مناصب عليا إلى شهر أو حتى شهرين للانتقال من وظائفهم القديمة. خلال هذه الفترة ، تأكد من البقاء على اتصال واستكمال العمل الورقي الجديد في غضون ذلك.
قراصنة الكاريبي تحليل التفاوض
(انقر لمشاهدة الفيديو)
يقدم هذا الفيديو الحيوي ، الذي يستخدم فيلم Pirates of the Caribbean ، تحليلات ونصائح رائعة حول كيفية التفاوض بنجاح حول أي شيء.
الماخذ الرئيسية
لم تنته وظيفة اختصاصي الموارد البشرية بمجرد إجراء الاختيار. والخطوة التالية هي في الواقع تقديم العرض. هذه الخطوة مهمة ، لأنه إذا لم يتم ذلك بشكل صحيح ، فقد تفقد المرشح أو تشعر بمشاعر سيئة في بداية علاقة العمل.
بمجرد اتخاذ قرار استئجار شخص ما ، قم بتقديم العرض إلى المرشح على الفور. يتم ذلك عادةً من خلال مكالمة هاتفية وبريد إلكتروني للمتابعة ، يحدد تفاصيل العرض.
ليس من غير المعتاد أن يتفاوض شخص ما على الراتب أو الفوائد. تعرف إلى أي مدى يمكنك التفاوض ، وكن مدركًا أيضًا لكيفية تأثر موظفيك الحاليين إذا عرضت على هذا الشخص راتبًا أعلى.
إذا كنت تواجه مشكلة في التوصل إلى اتفاق ، كن مبدعًا فيما يمكنك تقديمه ؛ على سبيل المثال ، يمكنك عرض وقت العمل بدلاً من زيادة الأجور
ممارسه الرياضه
بحث "التفاوض حول الراتب" على الإنترنت. ما هي النصائح المقدمة للباحثين عن عمل؟ هل تعتقد أن هذه النصائح نفسها يمكن أن تنطبق على الموارد البشرية المهنية؟ لما و لما لا؟
5.6 الحالات والمشاكل
ملخص الفصل
تشير عملية الاختيار إلى الخطوات التي ينطوي عليها اختيار شخص لديه المؤهلات الصحيحة لملء الوظيفة الحالية أو المستقبلية.
هناك خمس خطوات رئيسية في عملية الاختيار. أولاً ، يجب وضع معايير لتحديد كيفية اختيار الشخص. ثانيًا ، يتم إجراء مراجعة للتطبيقات والسيرة الذاتية ، غالبًا عبر برنامج كمبيوتر يمكنه العثور على الكلمات الرئيسية. المقبل ، مقابلة الموظف. تتضمن الخطوات الأخيرة إدارة الاختبارات ، مثل اختبار الشخصية أو اختبار المخدرات ، وتقديم العرض للمرشح المناسب.
الخطوة الأولى في الاختيار هي مراجعة السير الذاتية. حتى قبل القيام بذلك ، من المهم وضع معايير تقاس على أساسها كل مرشح. يمكن أن تأتي المعايير من الوصف الوظيفي وكذلك المؤهلات الوظيفية.
يمكن استخدام أدوات أخرى ، مثل اختبارات القدرة الإدراكية أو شيكات الائتمان أو اختبارات الشخصية ، لتحديد المؤهلات. عند تطوير معايير المقابلات الخاصة بك ، حدد المستوى الذي يجب على مقدم الطلب استيفائه للوفاء بالمعايير الدنيا - على سبيل المثال ، درجة دنيا لاختبار الشخصية.
يجب أن نهتم بصحة وموثوقية أدوات القياس. تشير الصلاحية إلى مدى صلاحية الاختبار - أي مدى قياس الاختبار لقدرات المرشح على القيام بعمل ما. تشير الموثوقية إلى تقنيات الاختيار التي تنتج بيانات أو نتائج متشابهة مع مرور الوقت. من المهم اختيار أداة القياس الصحيحة المستخدمة لتحديد ما إذا كان المرشح يفي بالمعايير أم لا.
من المهم أيضًا استخدام المعايير قبل بدء عملية المقابلة للتأكد من عدم حدوث تأثير متباين أو معاملة متباينة في عملية المقابلة.
عند التوظيف ، هناك خيار المرشحين الداخليين والخارجيين. لكل منها مجموعة من المزايا والعيوب الخاصة بها. قد يكون المرشحون الداخليون "قادرين على التقدم" ولكن قد يأتي المرشحون الخارجيون بمنظورات جديدة. حتى إذا كان المرشح الداخلي يبدو أنه أفضل توظيف ، فمن الأفضل أن يستمر أداء عملية نشر الوظيفة وإجراء المقابلات ، لأن الموظفين الأقل صوتًا قد يكونون مرشحين داخليين مؤهلين أيضًا. بمعنى آخر ، لا تفترض أن شخصًا واحدًا هو الخيار الواضح للترقية.
التقليدية ، والهاتف ، لوحة ، إعلامية ، وجبة ، مجموعة ، والفيديو هي أنواع من المقابلات. يمكن استخدام مزيج من العديد منها لتحديد أفضل مرشح لهذا المنصب. شكل مقابلة منظم يعني أن الأسئلة يتم تحديدها في وقت مبكر ، وغير منظم يعني أن الأسئلة مبنية على مقدم الطلب الفردي. ميزة المقابلة المنظمة هي أن جميع المرشحين يتم تصنيفهم على نفس المعايير. قبل إجراء المقابلات ، يجب تطوير معايير وأسئلة المقابلة المنظمة.
أسئلة المقابلة يمكن أن تدور حول الأسئلة الظرفية أو الأسئلة السلوكية. تركز الأسئلة الموقفية على سؤال شخص ما الذي سيفعله في موقف معين ، بينما تسأل الأسئلة السلوكية المرشحين عما سيفعلونه في مواقف معينة.
أسئلة المقابلة حول الأصل القومي والحالة الزواجية والعمر والدين والإعاقة غير قانونية. لتجنب أي مشاكل قانونية ، من المهم تدريب المقابلات على الأسئلة التي لا يمكن طرحها.
Once the pay and benefits package has been successfully negotiated and the offer letter (or e-mail) sent, you should clarify acceptance details in writing and receive confirmation of the start date. It is not unusual for people in higher-level positions to need a month or even two to transition from their old jobs. During this period, make sure to stay in touch and even complete the new hire paperwork in the meantime.
Pirates of the Caribbean Negotiation Analysis
(click to see video)
This lively video, using the movie Pirates of the Caribbean, offers great analysis and tips on how to successfully negotiate just about anything.
KEY TAKEAWAYS
The HR professional’s job isn’t finished once the selection is made. The next step is to actually make the offer. This step is important, because if it isn’t done properly, you could lose the candidate or have ill feelings at the onset of the employment relationship.
Once you have made the decision to hire someone, make the offer to the candidate right away. Normally this is done through a phone call and a follow-up e-mail, outlining the details of the offer.
It is not unusual for someone to negotiate salary or benefits. Know how far you can negotiate and also be aware of how your current employees will be affected if you offer this person a higher salary.
If you are having trouble coming to an agreement, be creative in what you can offer; for example, offer flextime instead of higher pay.
EXERCISE
Research “salary negotiation” on the Internet. What tips are provided for job seekers? Do you think these same tips could apply to the HR professional? Why or why not?
5.6 Cases and Problems
Chapter Summary
The selection process refers to the steps involved in choosing someone who has the right qualifications to fill a current or future job opening.
There are five main steps in the selection process. First, criteria should be developed to determine how the person will be chosen. Second, a review of the applications and résumés is conducted, often via a computer program that can find keywords. Next, interview the employee. The last steps involve administering tests, such as a personality test or drug test, and making the offer to the right candidate.
The first step in selection is to review résumés. Even before you do this, though, it is important to develop criteria against which each candidate will be measured. Criteria can come from the job description as well as the job qualifications.
Other tools, such as cognitive ability tests, credit checks, or personality tests, can be used to determine qualifications. When developing your criteria for interviewing, determine the level the applicant needs to meet to meet the minimum criteria—for example, a minimum score for a personality test.
We should be concerned with validity and reliability of measurement tools. Validity refers to how valid the test is—that is, how well a test measures a candidate’s abilities to do a job. Reliability refers to which selection techniques yield similar data or results over time. It is important to choose the right measurement tool used to determine whether the candidate meets the criteria.
Use of criteria before the interview process starts is also important to make sure disparate impact or disparate treatment do not occur in the interview process.
When hiring, there is the option of internal and external candidates. Each has its own set of advantages and disadvantages. Internal candidates may be able to “hit the ground running” but external candidates may come in with new perspectives. Even if an internal candidate seems to be the best hire, it is best to still perform the process of posting the job and interviewing, since other less vocal employees might be qualified internal candidates as well. In other words, don’t assume one person is the obvious choice for the promotion.
Traditional, telephone, panel, informational, meal, group, and video are types of interviews. A combination of several of these may be used to determine the best candidate for the job. A structured interview format means the questions are determined ahead of time, and unstructured means the questions are based on the individual applicant. The advantage of a structured interview is that all candidates are rated on the same criteria. Before interviewing occurs, criteria and questions for a structured interview should be developed.
Interview questions can revolve around situational questions or behavioral questions. Situational questions focus on asking someone what they would do in a given situation, while behavioral questions ask candidates what they would have done in certain situations.
Interview questions about national origin, marital status, age, religion, and disabilities are illegal. To avoid any legal issues, it is important for interviewers to be trained on which questions cannot be asked.
ليس من غير المعتاد أن يتفاوض شخص ما على الراتب أو الفوائد. تعرف إلى أي مدى يمكنك التفاوض ، وكن مدركًا أيضًا لكيفية تأثر موظفيك الحاليين إذا عرضت على هذا الشخص راتبًا أعلى.
إذا كنت تواجه مشكلة في التوصل إلى اتفاق ، كن مبدعًا فيما يمكنك تقديمه ؛ على سبيل المثال ، يمكنك عرض وقت العمل بدلاً من زيادة الأجور
ملخص
(انقر لمشاهدة الفيديو)
يقدم المؤلف ملخص فيديو للفصل.
حالة الفصل
قاعدة الأربعة أخماس
قاعدة أربعة أخماس هي وسيلة لقياس التأثير السلبي في عمليات اختيار المنظمات. إنه يعمل كما يلي: افترض أن مؤسستك تتطلب اختبارًا إدراكيًا للتوظيف. قمت بتعيين درجة اختبار من 70 كمعدل النجاح المطلوب للمرشح للنظر في مقابلة. استنادًا إلى أعدادنا ، إذا نجح 50 في المائة من الرجال في هذا الاختبار برصيد 70 ، فإن أربعة أخماس أو 40 في المائة من النساء يجب أن يكونوا قادرين أيضًا على اجتياز الاختبار. يمكنك حسابها مثل هذا:
بين الجنسين إجمالي الذين سجلوا 70 أو أعلى من المجموع الذي أخذ اختبار النسبة المئوية
ذكر 52 62 83.8 أو 84 ٪ مرت
أنثى 36 58 62.07 أو 62٪
إذا قمت بتقسيم إجمالي الذين سجلوا أعلى من 70 على إجمالي عدد الذين خضعوا للاختبار ، فسيظهر ذلك النسبة المئوية البالغة 84 بالمائة التي اجتازت الاختبار. إذا قمت بتقسيم عدد النساء اللائي اجتازن العدد الإجمالي للنساء اللائي خضعن للاختبار ، فستحصل على 62 في المائة. ثم قسّم 62 بالمائة على 84 بالمائة (62/84 = 73.8٪). 74 في المائة الناتجة تعني أنها أقل من 80 في المائة أو قاعدة الأربعة أخماس ، ويمكن اعتبار هذا الاختبار له تأثير متباين.
52/62 = 84 ٪ من الرجال الذين أجروا الاختبار اجتازوا الاختبار
36/58 = 62 ٪ من النساء اللائي أخذن الاختبار اجتازوا الاختبار
62/84 = 73.8 ٪ ، أقل من 80 ٪ ، والتي يمكن أن تظهر تأثير متباينة
هذا مجرد مؤشر على كيفية عمل عملية الاختيار للمؤسسة ، ويمكن لعوامل أخرى ، مثل حجم العينة ، أن تؤثر على موثوقية هذا الاختبار. باستخدام الجداول أدناه ، يرجى حساب التأثير المتباين المحتمل ثم الإجابة عن الأسئلة التالية.
أصل وطني اجتياز اختبار النتيجة العدد الإجمالي أخذ اختبار النسبة المئوية
القوقازيين 56 89
مجموعات الأقليات 48 62
العمر اجتياز اختبار النتيجة العدد الإجمالي أخذ اختبار النسبة المئوية
الناس أقل من 40 28 52
الناس فوق 40 23 61
بين الجنسين اجتياز اختبار النتيجة العدد الإجمالي أخذ اختبار النسبة المئوية
ذكر 71 82
الإناث 64 85
يرجى حساب الأرقام أعلاه باستخدام قاعدة أربعة أخماس. بناء على حساب الخاص بك:
أي مجموعة أو مجموعات قد تتأثر سلبًا بهذا الاختبار؟
ما هي اعتباراتك قبل تغيير أي أدوات اختيار بناءً على هذه البيانات؟
كيف يمكنك تغيير عملية الاختيار لضمان عدم حدوث تأثير متباين في مؤسستك؟
نشاط الفريق
في فريق من اثنين ، خذ اختبار الشخصية الخمسة الكبار عبر الإنترنت (http://www.outofservice.com/bigfive/) وقارن النتائج.
افترض أنك توظف مندوب مبيعات بالتجزئة وتخطط لإدارة اختبار الخمسة الكبار نفسه الذي أجريته أعلاه. في فريقك ، قم بتطوير الحد الأدنى من الدرجات المئوية لكل مجال من المجالات الخمسة التي ستكون مقبولة للتأجير الجديد.
It is not unusual for someone to negotiate salary or benefits. Know how far you can negotiate, and also be aware of how your current employees will be affected if you offer this person a higher salary.
If you are having trouble coming to an agreement, be creative in what you can offer; for example, offer flextime instead of higher pay.
Summary
(click to see video)
The author provides a video summary of the chapter.
Chapter Case
The Four-Fifths Rule
The four-fifths rule is a way of measuring adverse impact in selection processes of organizations. It works like this: assume your organization requires a cognitive test for employment. You set a test score of 70 as the required pass rate for the candidate to be considered for an interview. Based on our numbers, if 50 percent of men passed this test with a score of 70, then four-fifths or 40 percent of women should also be able to pass the test. You might calculate it like this:
Gender Total who scored 70 or above Total who took the test Percent
Male 52 62 83.8 or 84% passed
Female 36 58 62.07 or 62%
If you divide the total of who scored above 70 by the total number who took the test, it shows the percentage of 84 percent passed the test. If you divide the number of women who passed by the total number of women who took the test, you come up with 62 percent. Then divide 62 percent by 84 percent (62/84 = 73.8%). The resulting 74 percent means that it is below the 80 percent or the four-fifths rule, and this test could be considered to have disparate impact.
52/62 = 84% of men who took the test passed the test
36/58 = 62% of women who took the test passed the test
62/84 = 73.8%, less than 80%, which could show disparate impact
This is only an indicator as to how the selection process works for the organization, and other factors, such as sample size, can impact the reliability of this test. Using the tables below, please calculate possible disparate impact and then answer the questions that follow.
National Origin Passing Test Score Total Number Taking the Test Percent
Caucasians 56 89
Minority groups 48 62
Age Passing Test Score Total Number Taking the Test Percent
People under 40 28 52
People over 40 23 61
Gender Passing Test Score Total Number Taking the Test Percent
Male 71 82
Female 64 85
Please calculate the above numbers using the four-fifths rule. Based on your calculation:
Which group or groups might be affected negatively by this test?
What would be your considerations before changing any selection tools based on this data?
How might you change your selection process to ensure disparate impact isn’t occurring at your organization?
Team Activity
In a team of two, take the Big Five personality test online (http://www.outofservice.com/bigfive/) and compare scores.
Assume you are hiring a retail salesperson and plan to administer the same Big Five personality test you took above. In your team, develop minimum percentile scores for each of the five areas that would be acceptable for your new hire.
الفصل 6
التعويضات والحوافز
مطابقة التعويض مع القيم الأساسية
أثناء جلوسك لمراجعة حزمة التعويضات التي تقدمها شركتك ، هناك شيء بارز يتمثل في أن حزمة التعويضات الخاصة بك لم تعد تطابق القيم الأساسية لمؤسستك. عندما اندمجت مؤسستك قبل خمس سنوات مع شركة مماثلة متخصصة في تجارة الأحذية بالتجزئة على الإنترنت ، كان على شركتك توظيف مئات الأشخاص لمواكبة النمو. نتيجة لذلك - وما يحدث مع العديد من الشركات - لم يتم مراجعة خطط التعويض وإعادة النظر فيها كما ينبغي. تركز القيم الأساسية التي تعتمدها شركتك من شركة الدمج على خدمة العملاء ، وحرية العمل حيث يشعر الموظفون أنهم يمكن أن يكونوا أكثر إنتاجية ، والتعليم المستمر للموظفين ، سواء كان التعليم مرتبطًا بالمنظمة أم لا. تبدو حزمة التعويضات ، التي توفر الراتب الأساسي والمزايا الصحية وخطط 401 (k) ، قديمة الطراز نوع الشركة التي أصبحت شركتك.
بعد مراجعة الخطة الإستراتيجية لشركتك والخطة الإستراتيجية لإدارة الموارد البشرية (HRM) ، تبدأ في وضع خطة للتعويضات تشمل المرتبات والمزايا الصحية وخطط 401 (ك) ، لكنك تشعر أنه قد يكون ذكيًا لتلبية الاحتياجات بشكل أفضل من موظفيك عن طريق إجراء بعض التغييرات على هذه الخطط القائمة. على سبيل المثال ، أنت تفكر في تنفيذ برنامج مكافأة الفريق للحصول على تصنيفات عالية لخدمة العملاء وتغطية لأشكال بديلة من الطب ، مثل الوخز بالإبر والتدليك. بدلاً من تخمين ما يود الموظفون رؤيته في حزم التعويضات الخاصة بهم ، عليك أن تقرر إجراء مسح تعويضات لتقييم الفوائد الأكثر أهمية لموظفيك. عندما تبدأ هذه المهمة ، فإنك تعلم أنها ستكون كثيرًا من العمل ، ولكن من المهم استمرار التوظيف والاحتفاظ بدافع الموظفين الحاليين لديك.
تعويضات وفوائد مقدمة
(انقر لمشاهدة الفيديو)
يقدم المؤلف الفصل الخاص بالتعويضات والمزايا.
6.1 أهداف خطة التعويض
هدف التعلم
تكون قادرة على شرح أهداف خطة التعويض.
لقد ناقشنا حتى الآن عملية تطوير الخطة الاستراتيجية وعملية التوظيف والاختيار. الجانب التالي من إدارة الموارد البشرية هو وضع خطط للتعويضات من شأنها أن تساعد في تعيين الموظفين والاحتفاظ بهم. هذا هو موضوع هذا الفصل.
معظمنا ، بغض النظر عن مدى إعجابنا بوظائفنا ، لن يقوموا بها بدون حزمة تعويض. عندما نفكر في التعويض ، فغالبًا ما نفكر في شيكنا فقط ، لكن التعويض من حيث إدارة الموارد البشرية يكون أوسع بكثير. يمكن أن تتضمن حزمة التعويضات مدفوعات الرعاية الصحية ومزايا أخرى مثل خطط 401 (k) ، والتي سيتم مناقشتها جميعًا في هذا الفصل. قبل أن نناقش التفاصيل ، يجب أن تكون على دراية بالدورات والشهادات التي يمكن الحصول عليها من خلال جمعية WorldatWork للمحترفين المعتمدين ، والتي تتعلق بالتحديد بالتعويضات (ستتم مناقشة شهادات أخرى في فصول كل منها).
تقدم WorldatWork عدة شهادات في مجال التعويض:
خبير التعويض المعتمد (CCP)
المزايا المعتمدة للفنيين (CBP)
خبير مبيعات معتمد معتمد (CSCP)
شهادة خبير تنفيذي معتمد (CECP)
تتضمن هذه الشهادات إجراء اختبار متعدد الخيارات عبر الإنترنت أو في أحد مواقع اختبار WorldatWork. اختبار الامتحانات للمعرفة والخبرة والمهارات في كل مجال من مجالات منح شهادات التعويض ، ويمكن أن يكون رصيدا قيما لك عند التقدم لشغل وظائف الموارد البشرية.
تعتمد الشهادات على العديد من جوانب هذا الفصل ، بما في ذلك فهم أهداف حزم التعويضات للموظفين ، وهو ما ينصب تركيزنا على هذا القسم.
أولاً ، يجب أن تكون حزمة التعويضات إيجابية بما يكفي لجذب أفضل الأشخاص لهذا المنصب. من غير المحتمل أن تتمكن المؤسسة التي لا تدفع الرواتب بالإضافة إلى مؤسسات أخرى في نفس الصناعة من اجتذاب أفضل المرشحين ، مما يؤدي إلى أداء عام أضعف في الشركة.
بمجرد أن يأتي أفضل الموظفين والمواهب للعمل في مؤسستك ، فأنت تريد أن يكون التعويض منافسًا بما يكفي لتحفيز الأفراد على البقاء في مؤسستك. على الرغم من أننا نعلم أن حزم التعويضات ليست هي الشيء الوحيد الذي يحفز الناس ، إلا أن التعويض عنصر أساسي. نناقش الدوافع الأخرى في الفصل 10 "إدارة أداء الموظف".
ثالثًا ، يمكن استخدام التعويض لتحسين الروح المعنوية والدافع والرضا بين الموظفين. إذا كان الموظفون غير راضين ، فقد يؤدي ذلك ليس فقط إلى معدل دوران أعلى ولكن أيضًا إلى رداءة نوعية العمل لهؤلاء الموظفين. يمكن أن تؤدي خطة التعويض المناسبة أيضًا إلى زيادة الولاء في المؤسسة.
Chapter 6
Compensation and Benefits
Matching Compensation with Core Values
As you sit down to review the compensation package your company offers, one thing that stands out is that your compensation package no longer matches the core values of your organization. When your organization merged five years ago with a similar firm that specializes in online shoe retailing, your company had to hire hundreds of people to keep up with growth. As a result—and what happens with many companies—the compensation plans are not revised and revisited as they should be. The core values your company adopted from the merging company focused on customer service, freedom to work where employees felt they could be most productive, and continuing education of employees, whether or not the education was related to the organization. The compensation package, providing the basic salary, health benefits, and 401(k) plans, seems a bit old-fashioned for the type of company yours has become.
After reviewing your company’s strategic plan and your human resource management (HRM) strategic plan, you begin to develop a compensation plan that includes salary, health benefits, and 401(k) plans, but you feel it might be smart to better meet the needs of your employees by making some changes to these existing plans. For example, you are considering implementing a team bonus program for high customer service ratings and coverage for alternative forms of medicine, such as acupuncture and massage. Instead of guessing what employees would like to see in their compensation packages, you decide to develop a compensation survey to assess what benefits are most important to your employees. As you begin this task, you know it will be a lot of work, but it’s important to the continued recruitment, retention, and motivation of your current employees.
Compensation and Benefits Introduction
(click to see video)
The author introduces the chapter on compensation and benefits.
6.1 Goals of a Compensation Plan
LEARNING OBJECTIVE
Be able to explain the goals of a compensation plan.
So far, we have discussed the process for strategic plan development and the recruitment and selection process. The next aspect of HRM is to develop compensation plans that will help in the recruitment and retention of employees. This is the topic of this chapter.
Most of us, no matter how much we like our jobs, would not do them without a compensation package. When we think of compensation, often we think of only our paycheck, but compensation in terms of HRM is much broader. A compensation package can include pay, health-care benefits, and other benefits such as 401(k) plans, which will all be discussed in this chapter. Before we discuss specifics, you should be aware of courses and certifications that can be earned through the WorldatWork Society of Certified Professionals, specifically related to compensation (other certifications will be discussed in their respective chapters).
WorldatWork offers several certifications in the area of compensation:
Certified Compensation Professional (CCP)
Certified Benefits Professional (CBP)
Certified Sales Compensation Professional (CSCP)
Certified Executive Compensation Professional (CECP)
These certifications involve taking a multiple-choice exam online or at one of the WorldatWork testing locations. The exams test for knowledge, experience, and skills in each of the compensation certification areas and can be a valuable asset to you when applying for HR positions.
The certifications are based on many of the aspects of this chapter, including understanding the goals of compensation packages for employees, which is our focus for this section.
First, the compensation package should be positive enough to attract the best people for the job. An organization that does not pay as well as others within the same industry will likely not be able to attract the best candidates, resulting in a poorer overall company performance.
Once the best employees and talent come to work for your organization, you want the compensation to be competitive enough to motivate people to stay with your organization. Although we know that compensation packages are not the only thing that motivates people, compensation is a key component. We discuss other motivations in Chapter 10 "Managing Employee Performance".
Third, compensation can be used to improve morale, motivation, and satisfaction among employees. If employees are not satisfied, this can result not only in higher turnover but also in poor quality of work for those employees who do stay. A proper compensation plan can also increase loyalty in the organization.
يمكن أيضًا استخدام أنظمة الدفع لمكافأة الأداء الفردي أو الجماعي وتشجيع الموظفين على العمل بأدائهم الأقصى. في الواقع ، في قائمة 2011 لأفضل الشركات التي تعمل من أجلها مجلة Fortune ، فإن جميع الشركات التي تصدرت القائمة (SAS و Boston Consulting Group ، على سبيل المثال) كانت راضية عن الموظفين - ليس فقط بأجورهم ، ولكن باقة مزاياهم بالكامل "أفضل 100 شركة تعمل من أجلها" ، CNN Money ، تم الوصول إليها في 11 فبراير 2011 ، http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2011/snapshots/1.html؟iid=EL.
مع وجود نظام دفع مناسب ، تجد الشركات أن خدمة العملاء أفضل لأن الموظفين أكثر سعادة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن وجود موظفين لديهم تعويضات إلى حد ما ، لا يضيف فقط إلى الحد الأدنى للمؤسسة بل يسهل أيضًا النمو والتوسع التنظيميين. يمكن للموظفين المحفزين أيضًا توفير أموال الشركة بطريقة غير مباشرة ، وذلك بعدم أخذ أيام مرضية عندما لا يكون الموظف مريضًا حقًا ، والشركات التي لديها حزم دفع جيدة تجد أيضًا عددًا أقل من مطالبات العجز.
حتى الآن ، كان تركيزنا على إدارة الموارد البشرية هو التركيز الاستراتيجي ، وينبغي أن يكون الأمر نفسه صحيحًا لتطوير حزم التعويضات. قبل تطوير الحزمة للعاملين ، من المهم فهم الدور الذي يلعبه التعويض في النتيجة النهائية للمؤسسة. على سبيل المثال ، في عام 2010 ، أنفق الجيش الأمريكي 22 بالمائة من ميزانيته على رواتب الأفراد. وزارة الدفاع الأمريكية ، جداول الملخص المالي ، مايو 2009 ، تم الوصول إليها في 11 فبراير 2011 ، http://comptroller.defense.gov/defb budget/fy2010 /fy2010_summary_tables_whole.pdf. خمس الميزانية الإجمالية - أو أكثر - ليس من غير المألوف بالنسبة لمعظم المنظمات الأمريكية ، اعتمادًا على الصناعة. نتيجة لذلك ، من السهل أن نرى لماذا يجب أن تكون خطة التعويض جانبًا مهمًا في الخطة الإستراتيجية لإدارة الموارد البشرية بشكل عام. سوف تفصل الأقسام القليلة التالية بالتفصيل جوانب إنشاء حزم التعويض الصحيحة: لمؤسستك ، بما في ذلك الاعتبارات القانونية.
استدعاء الموارد البشرية
إذا كنت قد حصلت على وظيفة أو لديك حاليًا ، هل تشعر أن خطة التعويضات حفزتك؟ لما و لما لا؟
الماخذ الرئيسية
تعتبر حزمة التعويضات جزءًا مهمًا من الخطة الإستراتيجية لإدارة الموارد البشرية الشاملة ، حيث أن معظم ميزانية الشركة مخصصة لتعويض الموظفين.
يمكن أن تتضمن حزمة التعويضات الراتب والمكافآت وخطط الرعاية الصحية ومجموعة متنوعة من أنواع التعويض الأخرى.
تتمثل أهداف التعويض في جذب الناس للعمل في مؤسستك والاحتفاظ بالأشخاص الذين يعملون بالفعل في المؤسسة.
يستخدم التعويض أيضًا لتحفيز الموظفين على العمل في أعلى مستويات الأداء وتحسين الروح المعنوية.
يميل الموظفون الذين يتم تعويضهم إلى حد ما إلى تقديم خدمة عملاء أفضل ، مما قد يؤدي إلى نمو وتطور مؤسسي.
ممارسه الرياضه
تفضل بزيارة موقع ويب يوفر معلومات عن الراتب لمجموعة متنوعة من الوظائف ، مثل http://www.salary.com. باستخدام مربع البحث ، اكتب وظيفتك المثالية ومعلومات راتبك البحثي. ما هو متوسط الراتب عن الوظيفة التي بحثت عنها؟ ما هو أقل راتب ترغب في قبوله لهذه الوظيفة؟ في أي نقطة ستكون راضيًا تمامًا عن أجر هذه الوظيفة؟
6.2 تطوير حزمة التعويض
أهداف التعلم
تكون قادرة على شرح الاعتبارات الداخلية والخارجية لتطوير حزمة التعويض.
معرفة كيفية تطوير فلسفة التعويض.
هناك بعض الجوانب الأساسية لحزم التعويض التي يجب أن نناقشها قبل الانتقال إلى الجوانب المحددة للتعويض. يمكن لهذه المؤسسات أن تساعد في تطوير استراتيجية تعويض تلبي أهداف مؤسستك وتتماشى مع خطتك الاستراتيجية.
قبل البدء في العمل على حزم التعويض الخاصة بك ، ينبغي إجراء بعض التحليلات لتحديد فلسفة مؤسستك فيما يتعلق بالتعويض. قبل تطوير فلسفات التعويض الخاصة بك ، هناك بعض الأسئلة الأساسية التي يجب معالجتها في حزم التعويض الحالية.
من وجهة نظر الموظف ، ما هو الأجر العادل؟
هل الأجور مرتفعة للغاية لتحقيق الصحة المالية في مؤسستك؟
هل يعرف المديرون والموظفون فلسفة التعويض الخاصة بك؟
هل يعكس جدول الأجور أهمية المسميات الوظيفية المختلفة داخل المنظمة؟
هل تعويضك جيد بما يكفي للاحتفاظ بالموظفين؟
هل تمت تلبية قوانين الولايات والقوانين الفيدرالية بحزمة التعويض الخاصة بك؟
هل تتماشى فلسفة التعويض الخاصة بك مع تغييرات سوق العمل ، وتغيرات الصناعة ، والتغيرات التنظيمية؟
بمجرد معالجة هذه الأسئلة الأساسية ، يمكننا أن نرى أين يمكن أن يكون لدينا "ثغرات" في حزمة التعويضات لدينا والبدء في تطوير فلسفات جديدة تمشيا مع خطتنا الاستراتيجية ، والتي تعود بالنفع على المنظمة. قد تتضمن بعض سياسات التعويض المحتملة ما يلي:
هل المرتبات أعلى أو أقل حسب موقع النشاط التجاري؟ على سبيل المثال ، يتم دفع رواتب جراحي العظام في الولايات الشمالية الوسطى (537000 دولار) عن تلك الموجودة في هاواي (250.000 دولار) ، وفقًا لتقرير Medscape Physical لعام 2011
Pay systems can also be used to reward individual or team performance and encourage employees to work at their own peak performance. In fact, in the 2011 list of the Best Companies to Work For by Fortune magazine, all the companies who topped the list (SAS and Boston Consulting Group, for example) had satisfied employees—not only with their pay, but their entire benefits package.“100 Best Companies to Work For,” CNN Money, accessed February 11, 2011, http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2011/snapshots/1.html?iid=EL.
With an appropriate pay system, companies find that customer service is better because employees are happier. In addition, having fairly compensated, motivated employees not only adds to the bottom line of the organization but also facilitates organizational growth and expansion. Motivated employees can also save the company money indirectly, by not taking sick days when the employee isn’t really sick, and companies with good pay packages find fewer disability claims as well.
So far, our focus on HRM has been a strategic focus, and the same should be true for development of compensation packages. Before the package is developed for employees, it’s key to understand the role compensation plays in the bottom line of the organization. For example, in 2010, the US military spent 22 percent of its budget on personnel salaries.US Department of Defense, Financial Summary Tables, May 2009, accessed February 11, 2011, http://comptroller.defense.gov/defbudget/fy2010/fy2010_summary_tables_whole.pdf. One-fifth of the total budget—or more—is not uncommon for most US organizations, depending on the industry. As a result, it is easy to see why the compensation plan should be an important aspect of the overall HRM strategic plan. The next few sections will detail the aspects of creating the right compensation packages: for your organization, including legal considerations.
Human Resource Recall
If you have had or currently have a job, do you feel the compensation plan motivated you? Why or why not?
KEY TAKEAWAYS
A compensation package is an important part of the overall strategic HRM plan, since much of the company budget is for employee compensation.
A compensation package can include salary, bonuses, health-care plans, and a variety of other types of compensation.
The goals of compensation are to attract people to work for your organization and to retain people who are already working in the organization.
Compensation is also used to motivate employees to work at their peak performance and improve morale.
Employees who are fairly compensated tend to provide better customer service, which can result in organizational growth and development.
EXERCISE
Visit a website that gives salary information for a variety of jobs, such as http://www.salary.com. Using the search box, type in your ideal job and research salary information. What is the median salary for the job you searched? What is the lowest salary you would be willing to accept for this job? At which point would you be completely satisfied with the pay for this job?
6.2 Developing a Compensation Package
LEARNING OBJECTIVES
Be able to explain the internal and external considerations of compensation package development.
Know how to develop a compensation philosophy.
There are a few basic aspects of compensation packages we should discuss before moving into the specific aspects of compensation. These foundations can assist in the development of a compensation strategy that meets the goals of your organization and is in line with your strategic plan.
Before beginning work on your compensation packages, some analysis should be done to determine your organization’s philosophy in regard to compensation. Before development of your compensation philosophies, there are some basic questions to address on your current compensation packages.
From the employee’s perspective, what is a fair wage?
Are wages too high to achieve financial health in your organization?
Do managers and employees know and buy-into your compensation philosophy?
Does the pay scale reflect the importance of various job titles within the organization?
Is your compensation good enough to retain employees?
Are state and federal laws being met with your compensation package?
Is your compensation philosophy keeping in line with labor market changes, industry changes, and organizational changes?
Once these basic questions are addressed, we can see where we might have “holes” in our compensation package and begin to develop new philosophies in line with our strategic plan, which benefits the organization. Some possible compensation policies might include the following:
Are salaries higher or lower depending on the location of the business? For example, orthopedic surgeons are paid higher in the North Central states ($537,000) than in Hawaii ($250,000), according to the Medscape Physical report of 2011
يجب أن يكون رصيد المرتبات وغيرها من المكافآت ، مثل المكافآت ، جزءًا من حزمة التعويض الخاصة بك؟ على سبيل المثال ، تفضل بعض المؤسسات تقديم راتب أقل ، ولكن من خلال المكافآت ومشاركة الأرباح ، يكون لدى الموظف القدرة على كسب المزيد.
عند إعطاء الزيادات ، هل ستكون مدة الموظف عاملاً ، أو هل ستدفع الزيادات على أساس الجدارة فقط أم مزيج من الاثنين معا؟
دعونا نناقش بعض العوامل الداخلية والخارجية في تحديد التعويض بمزيد من التفصيل.
عوامل الدفع الداخلية والخارجية
أحد العوامل الداخلية الرئيسية هو استراتيجية التعويض التي قررت الشركة استخدامها. لدى 62 في المائة من المؤسسات سياسة تعويض مكتوبة وموثقة. داو سكوت ، "مسح لسياسات وممارسات التعويض" ، WorldatWork ، بالرجوع إليه في 23 يوليو 2011 ، http://www.worldatwork.org/waw/research/html/ comppol03.html.
تختار بعض المؤسسات سياسة تعويض السوق أو Market plus أو ناقص فلسفة السوق. تتمثل سياسة تعويض السوق في دفع المعدل المستمر لوظيفة معينة ، داخل سوق معين استنادًا إلى الدراسات البحثية والمرتبات. المؤسسة التي تستخدم فلسفة السوق زائد ستحدد معدل الذهاب وإضافة نسبة إلى هذا المعدل ، مثل 5 في المئة. لذلك إذا دفع وسيط فئة عمل معين 57000 دولار ، فإن المؤسسة التي لها فلسفة السوق زائد 5 في المئة ستدفع 59850 دولار. السوق مطروحًا منه فلسفة تدفع نسبة مئوية أقل من السوق ؛ لذلك في مثالنا ، إذا كانت الشركة تدفع 5 في المائة أقل ، فإن نفس الوظيفة ستدفع 54150 دولارًا. على سبيل المثال ، تنشر جامعة أريزونا فلسفة التعويض الخاصة بها على موقعها على الإنترنت: جامعة أريزونا ، "فلسفة التعويض" ، تم الوصول إليها في 23 يوليو 2011 ، http://www.hr.arizona.edu/compensation_philosophy.
من أجل الوفاء بمهمتها ، يجب على جامعة أريزونا الحفاظ على برنامج التعويض الموجه نحو جذب واستبقاء ومكافأة القوى العاملة المؤهلة والمتنوعة. ضمن حدود الجدوى المالية ، يجب أن يكون تعويض الموظفين منافسًا خارجيًا ومنصفًا داخليًا ، ويستند إلى الأداء على النحو المعترف به في وحدة العمل.
بالإضافة إلى فلسفتهم المتعلقة بالتعويضات ، تدرج الجامعة أهداف التعويض ، مثل "سيتم استهداف متوسط الرواتب في متوسط مستويات الرواتب للموظفين في المناصب المماثلة في أسواق العمل المختلفة لدينا". هذا مثال على سياسة تعويض السوق.
من أمثلة المؤسسات التي لها فلسفة في السوق بالإضافة إلى Cisco Systems ، المدرج كواحدة من الشركات الرائدة في قائمة Fortune السنوية. "أفضل 25 شركة دفع" ، Fortune ، تم الوصول إليها في 23 يوليو 2011 ، http: //money.cnn كوم / المعارض / 2011 / ع ع / وظائف / 1101 / gallery.best_companies_top_paying.fortune / 14.html. على سبيل المثال ، يدفعون 131 716 دولارًا لمهندسي البرمجيات ، بينما في Yahoo! يتم دفع مهندسي البرمجيات في المتوسط من 101669 دولار ، وذلك باستخدام فلسفة السوق. يعكس الأجر في Cisco فلسفة التعويض وأهدافه:
تعمل Cisco في صناعة التكنولوجيا الفائقة التنافسية للغاية والمتغيرة بسرعة. تعتقد لجنة التعويضات التابعة لمجلس الإدارة أن برامج التعويضات للموظفين التنفيذيين ينبغي تصميمها لجذب وتحفيز والاحتفاظ بالمسؤولين التنفيذيين الموهوبين المسؤولين عن نجاح سيسكو ويجب تحديدها في إطار يعتمد على تحقيق الأهداف المالية المحددة والمساهمة الفردية ، رضا العملاء ، والأداء المالي بالنسبة إلى منافسي Cisco. ضمن هذه الفلسفة الشاملة ، تتمثل أهداف لجنة التعويضات في القيام بما يلي:
قدِّم برنامج تعويض إجماليًا مرنًا ويأخذ في الاعتبار ممارسات التعويض لمجموعة من الشركات النظيرة المحددة على وجه التحديد وغيرها من الشركات المختارة التي تتنافس معها Cisco على المواهب التنفيذية
تقديم جوائز حوافز نقدية متغيرة سنوية تأخذ في الاعتبار الأداء المالي العام لشركة سيسكو من حيث الأهداف المؤسسية المحددة ، وكذلك المساهمات الفردية ومقياس رضا العملاء
التوفيق بين المصالح المالية للموظفين التنفيذيين ومصالح المساهمين من خلال توفير حوافز مناسبة طويلة الأجل قائمة على الأسهم
مثال على منظمة ذات سوق ناقص فلسفة هي Whole Foods. يبلغ التعويض التنفيذي لشركة Whole Foods تسعة عشر مرة كحد أقصى للعامل في المتجر (أو 608،000 دولار) ، وهو منخفض جدًا وفقًا لمعايير Fortune 500 للأجور التنفيذية ، والتي يبلغ متوسطها 343 مرة. Ted Allen ، "AFL-CIO تدافع عن تفويض تكافؤ الأجور" ، ISS (مدونة) ، 19 يوليو 2011 ، تم الوصول إليه في 23 يوليو 2011 ، http://blog.riskmetrics.com/gov/2011/07/afl-cio-defends-pay-equity-disclosure-mandate-1.html. وفقًا لما ذكره جون ماكي ، الرئيس التنفيذي لشركة فول فودز ، فإن الدفع في السوق مطروحًا منه فلسفة السوق أمر منطقي جيدًا: "عدد أقل من الأشياء يضر بمعنويات المنظمة أكثر من الفوارق الكبيرة في التعويض. عندما يُنظر إلى مكان العمل على أنه غير عادل وجشع ، يبدأ في تدمير النسيج الاجتماعي للمنظمة.
hat balance of salary and other rewards, such as bonuses, should be part of your compensation package? For example, some organizations prefer to offer a lower salary, but through bonuses and profit sharing, the employee has the potential to earn more.
When giving raises, will the employee’s tenure be a factor, or will pay increases be merit based only, or a combination of both?
Let’s discuss some internal and external factors in determining compensation in more detail.
Internal and External Pay Factors
One major internal factor is the compensation strategy the company has decided to use. Sixty-two percent of organizations have a written, documented compensation policy.Dow Scott, “Survey of Compensation Policies and Practices,” WorldatWork, accessed July 23, 2011, http://www.worldatwork.org/waw/research/html/comppol03.html.
Some organizations choose a market compensation policy, market plus, or market minus philosophy. A market compensation policy is to pay the going rate for a particular job, within a particular market based on research and salary studies. The organization that uses a market plus philosophy will determine the going rate and add a percentage to that rate, such as 5 percent. So if a particular job category median pays $57,000, the organization with a market plus of 5 percent philosophy will pay $59,850. A market minus philosophy pays a particular percentage less than the market; so in our example, if a company pays 5 percent less, the same job would pay $54,150. The University of Arizona, for example, posts its compensation philosophy on its website:University of Arizona, “Compensation Philosophy,” accessed July 23, 2011, http://www.hr.arizona.edu/compensation_philosophy.
In order to fulfill its mission, the University of Arizona shall maintain a compensation program directed toward attracting, retaining, and rewarding a qualified and diverse workforce. Within the boundaries of financial feasibility, employee compensation shall be externally competitive and internally equitable, and shall be based upon performance as recognized within the work unit.
In addition to their compensation philosophy, the university lists compensation objectives, such as “average salaries will be targeted at the average salary levels of employees in comparable positions in our various labor markets.” This is an example of a market compensation policy.
An example of an organization with a market plus philosophy is Cisco Systems, listed as one of the top-paying companies on Fortune’s annual list.“Top 25 Paying Companies,” Fortune, accessed July 23, 2011, http://money.cnn.com/galleries/2011/pf/jobs/1101/gallery.best_companies_top_paying.fortune/14.html. For example, they pay $131,716 for software engineers, while at Yahoo! software engineers are paid an average of $101,669, using a market philosophy. The pay at Cisco reflects its compensation philosophy and objectives:
Cisco operates in the extremely competitive and rapidly changing high-technology industry. The Board's Compensation Committee believes that the compensation programs for the executive officers should be designed to attract, motivate, and retain talented executives responsible for the success of Cisco and should be determined within a framework based on the achievement of designated financial targets, individual contribution, customer satisfaction, and financial performance relative to that of Cisco's competitors. Within this overall philosophy, the Compensation Committee's objectives are to do the following:
Offer a total compensation program that is flexible and takes into consideration the compensation practices of a group of specifically identified peer companies and other selected companies with which Cisco competes for executive talent
Provide annual variable cash incentive awards that take into account Cisco's overall financial performance in terms of designated corporate objectives, as well as individual contributions and a measure of customer satisfaction
Align the financial interests of executive officers with those of shareholders by providing appropriate long-term, equity-based incentives
An example of an organization with a market minus philosophy is Whole Foods. The executive compensation for Whole Foods is a maximum of nineteen times the average store worker (or $608,000), very low by Fortune 500 executive pay standards, which average 343 times.Ted Allen, “AFL-CIO Defends Pay Equality Disclosure Mandate,” ISS (blog), July 19, 2011, accessed July 23, 2011, http://blog.riskmetrics.com/gov/2011/07/afl-cio-defends-pay-equity-disclosure-mandate-1.html. According to John Mackey, Whole Foods CEO, paying on a market minus philosophy makes good business sense: “Fewer things harm an organization’s morale more than great disparities in compensation. When a workplace is perceived as unfair and greedy, it begins to destroy the social fabric of the organization.
الماخذ الرئيسية
قبل البدء في العمل على نظام الأجور ، يجب الإجابة على بعض الأسئلة العامة. تشمل نقاط البداية المهمة أسئلة تتراوح ما هو الأجر العادل من وجهة نظر الموظفين إلى المبلغ الذي يمكن دفعه ولكن لا يزال يحتفظ بالصحة المالية.
بعد الإجابة على بعض أسئلة الدفع ، يجب تطوير فلسفة الدفع ، بناءً على عوامل داخلية وخارجية. تقوم بعض الشركات بتطبيق فلسفة تعويض السوق ، والتي تدفع سعر السوق الجاري لوظيفة. قد تقرر شركات أخرى استخدام فلسفة السوق زائد ، والتي تدفع أعلى من المتوسط. يمكن للشركة أن تقرر أن فلسفتها في الأجر هي فلسفة السوق ناقصًا ، والتي تدفع أقل من سعر السوق. على سبيل المثال ، قد تقرر المؤسسة دفع رواتب أقل ولكن تقدم المزيد من المزايا.
بمجرد الانتهاء من هذه المهام ، يمكن لمدير الموارد البشرية بناء نظام للأجور يناسب حجم المؤسسة وصناعتها.
ممارسه الرياضه
فكر في مؤسستك الحالية أو مؤسسة سابقة. ما رأيك / سياسة الأجور الخاصة بهم / كانت؟ صف و تحليل ما إذا كنت تعتقد أنه كان أو فعال. إذا لم تكن قد عملت من قبل ، فقم بإجراء بحث على الإنترنت حول سياسات الأجور ووصف / تحليل سياسة الأجور الخاصة بالمنظمة.
6.3 أنواع أنظمة الدفع
أهداف التعلم
اشرح أنواع أنظمة تقييم الوظائف واستخداماتها.
تكون قادرًا على تحديد ومناقشة أنواع أنظمة الدفع والعوامل التي تحدد نوع نظام الدفع المستخدم.
معرفة القوانين المتعلقة بالتعويض.
بمجرد تحديد استراتيجية التعويض الخاصة بك على أساس العوامل الداخلية والخارجية ، سوف تحتاج إلى تقييم الوظائف ، وتطوير نظام الأجور ، والنظر في نظريات الأجور عند اتخاذ القرارات. بعد ذلك ، ستحدد مزيج الأجر الذي ستستخدمه ، مع مراعاة الآثار القانونية.
الشكل 6.2 عملية تنفيذ استراتيجية التعويض
نظم تقييم الوظائف
كما ذكرنا عندما ناقشنا العوامل الداخلية والخارجية ، فإن قيمة الوظيفة هي عامل رئيسي عند تحديد الأجر. هناك عدة طرق لتحديد قيمة الوظيفة من خلال تقييم الوظيفة. يتم تعريف تقييم الوظيفة على أنه عملية تحديد القيمة النسبية للوظائف لتحديد هيكل الرواتب. يمكن أن يساعدنا تقييم الوظيفة في تحديد ما إذا كان الأجر عادلاً ومنصفًا بين موظفينا. هناك عدة طرق لإجراء تقييم وظيفي. واحدة من أبسط الطرق ، التي تستخدمها الشركات الصغيرة أو داخل الإدارات الفردية ، هو نظام تصنيف الوظائف. في هذا النوع من التقييم ، يتم سرد وتصنيف أسماء الوظائف حسب أهميتها للمنظمة. يمكن أيضًا إجراء مقارنة مقترنة ، حيث تتم مقارنة الوظائف الفردية مع كل وظيفة أخرى ، بناءً على نظام التصنيف ، ويتم منح درجة كلية لكل وظيفة ، وتحديد الوظيفة الأعلى قيمة إلى الوظيفة الأقل قيمة. على سبيل المثال ، في الجدول 6.1 "مثال لمقارنة مقترنة لتقييم الوظيفة" ، تتم مقارنة أربع وظائف بناءً على تصنيف من 0 أو 1 أو 2. يشير صفر إلى أن المهمة أقل أهمية من الوظيفة التي تتم مقارنتها ، يعني 1 الوظيفة هي نفسها تقريبا ، والرقم 2 يعني أن الوظيفة أكثر أهمية. عند إضافة النتائج ، إنها طريقة سريعة لمعرفة الوظائف الأكثر أهمية للمنظمة. بالطبع ، يجب أن يكون أي شخص ينشئ هذه التصنيفات على دراية بواجبات جميع الوظائف. على الرغم من أن هذه الطريقة قد تقدم نتائج جيدة إلى حد ما بسبب بساطتها ، فإنها لا تقارن الاختلافات بين الوظائف ، والتي ربما تكون قد حصلت على نفس الدرجة من الأهمية.
جدول 6.1 مثال على مقارنة مقترنة لتقييم الوظيفة
وظيفة الاستقبال مدير المشروع مدير الحساب مدير المبيعات
موظف الاستقبال X 0 0 0 0 = 4th
مساعد إداري للمشروع 1 × 0 - 1 = ثالث
مدير الحساب 2 1 X 0 3 = 2nd
مدير المبيعات 2 2 2 X 6 = 1st
استنادًا إلى نظام التصنيف المقترن ، ينبغي أن يكون لمدير المبيعات راتب أعلى من مساعد إداري للمشروع ، لأن الترتيب لهذه الوظيفة أعلى. وبالمثل ، ينبغي أن يحصل موظف الاستقبال على أجر أقل من مساعد إداري للمشروع لأن هذه الوظيفة تحتل مرتبة أدنى.
KEY TAKEAWAYS
Before beginning work on a pay system, some general questions need to be answered. Important starting points include questions ranging from what is a fair wage from the employees’ perspectives to how much can be paid but still retain financial health.
After some pay questions are answered, a pay philosophy must be developed, based on internal and external factors. Some companies implement a market compensation philosophy, which pays the going market rate for a job. Other companies may decide to utilize a market plus philosophy, which pays higher than the average. A company could decide its pay philosophy is a market minus philosophy, which pays less than the market rate. For example, an organization may decide to pay lower salaries but offer more benefits.
Once these tasks are done, the HR manager can then build a pay system that works for the size and industry of the organization.
EXERCISE
Think of your current organization or a past organization. What do you think their pay policy is/was? Describe and analyze whether you think it was or is effective. If you haven’t worked before, perform an Internet search on pay policies and describe/analyze the pay policy of an organization.
6.3 Types of Pay Systems
LEARNING OBJECTIVES
Explain types of job evaluation systems and their uses.
Be able to define and discuss the types of pay systems and factors determining the type of pay system used.
Know the laws relating to compensation.
Once you have determined your compensation strategy based on internal and external factors, you will need to evaluate jobs, develop a pay system, and consider pay theories when making decisions. Next, you will determine the mix of pay you will use, taking into consideration legal implications.
Figure 6.2 The Process for Implementing Compensation Strategy
Job Evaluation Systems
As mentioned when we discussed internal and external factors, the value of the job is a major factor when determining pay. There are several ways to determine the value of a job through job evaluation. Job evaluation is defined as the process of determining the relative worth of jobs to determine pay structure. Job evaluation can help us determine if pay is equitable and fair among our employees. There are several ways to perform a job evaluation. One of the simplest methods, used by smaller companies or within individual departments, is a job ranking system. In this type of evaluation, job titles are listed and ranked in order of importance to the organization. A paired comparison can also occur, in which individual jobs are compared with every other job, based on a ranking system, and an overall score is given for each job, determining the highest-valued job to the lowest-valued job. For example, in Table 6.1 "Example of a Paired Comparison for a Job Evaluation", four jobs are compared based on a ranking of 0, 1, or 2. Zero indicates the job is less important than the one being compared, 1 means the job is about the same, and 2 means the job is more important. When the scores are added up, it is a quick way to see which jobs are of more importance to the organization. Of course, any person creating these rankings should be familiar with the duties of all the jobs. While this method may provide reasonably good results because of its simplicity, it doesn’t compare differences between jobs, which may have received the same rank of importance.
Table 6.1 Example of a Paired Comparison for a Job Evaluation
Job Receptionist Project Manager Account Manager Sales Director
Receptionist X 0 0 0 0 = 4th
Project Administrative Assistant 1 X 0 0 1 = 3rd
Account Manager 2 1 X 0 3 = 2nd
Sales Director 2 2 2 X 6 = 1st
Based on the paired ranking system, the sales director should have a higher salary than the project administrative assistant, because the ranking for that job is higher. Likewise, a receptionist should be paid less than the project administrative assistant because this job ranks lower.
في نظام تصنيف الوظائف ، يتم تصنيف كل وظيفة وتجميعها بناءً على المعرفة والمهارات المطلوبة للوظيفة وسنوات الخبرة ومقدار السلطة لتلك الوظيفة. ربما يكون الجيش الأمريكي هو الأكثر شهرة لهذا النوع من نظام التصنيف. البحرية ، على سبيل المثال ، لديها رموز تصنيف الوظائف ، مثل HM (مشفى). ثم تنقسم الوظائف إلى تخصصات ، مثل HM-8483 ، وتصنيف فني جراحي ، و HM-8451 لفني أشعة سينية للمستشفى. تستخدم الحكومة الفيدرالية ومعظم حكومات الولايات هذا النوع من النظام. ترتبط كل وظيفة بالوظيفة الأساسية والخصائص والعمل النموذجي لهذا التصنيف الوظيفي ، إلى جانب بيانات نطاق الأجور. يرد في الجدول 6.2 "نموذج لنظام تصنيف الوظائف في جامعة واشنطن" نموذج لنظام تصنيف الوظائف.
الجدول 6.2 مثال على نظام تصنيف الوظائف في جامعة واشنطن
رمز الوظيفة المسمى الوظيفي الدولة رمز فئة الوظيفة المراجع التمثيلية للمجموعة جدول الأجور نطاق الدفع الحد الأدنى للنسبة المئوية القصوى للنسبة المئوية الإضافية التكميلية
7715 فني تسريع 1 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 40 $ 2689 $ 3583 Y
7300 محاسب 1 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 40 $ 2689 $ 3583 Y
7301 محاسب 2 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 44 $ 2949 $ 3956 N
7302 محاسب ، مسؤول كبير ، SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 50 $ 3410 $ 4587 N
7011 مشرف المحاسبة SEIU Local 925 Clerical Supervisory B4 50 $ 3410 $ 4587 N
7045 مساعد إداري SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 39 $ 2623 $ 3493 Y
7044 مساعد إداري A-SUPV SEIU Local 925 Clerical Supervisory B4 41 $ 2751 $ 3667 Y
7046 مساعد إداري ب SEIU Local 925 Clerical Supervisory B4 42 $ 2816 $ 3763 Y
7080 المنسق الإداري SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 37 $ 2506 $ 3325 Y
7490 اخصائي القبول SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 41 $ 2751 $ 3667 Y
7583 العمل الجاد / حقوق الإنسان بمساعدة SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 41 $ 2751 $ 3667 Y
8696 معالج الكحوليات 1 WFSE HMC B0 56 $ 3507 $ 5021 Y
6119 معالج الكحولية 2 359F تصنيف غير الاتحاد C0 63 $ 3761 $ 5224 Y
6329 مختبر علم الأمراض التشريحي LEAD 315H غير المصنفة C0 73 $ 4154 $ 5771 Y
6328 مشرفي مختبر علم الأمراض التشريعي 315I مصنفة غير تابعة للاتحاد C0 79 $ 4412 $ 6126 N
8146 فني علوم تشريحية SEIU محلي 925-HMC Technical B7 55 $ 3472 $ 4822 Y
8326 فني علم أمراض تشريحي SEIU LOCAL 925 Medical / Laboratory Tech B7 55 $ 3472 $ 4822 Y
8145 متدرب فني علوم تشريحية SEIU Local 925-HMC Technical B7 40 $ 2991 $ 4155 Y
8325 متدرب فني علوم تشريحية SEIU LOCAL 925 طب / مختبر تقني B7 40 $ 2991 $ 4155 Y
8147 أخصائي علم الأمراض التشريحي SEIU Local 925-HMC Technical B7 66 $ 3874 $ 5383 Y
8327 أخصائي علم الأمراض التشريحي SEIU LOCAL 925 Medical / Laboratory Tech B7 66 $ 3874 $ 5383 Y
6313 التخدير الخدمات الفنية SUPV 320H مصنفة غير الاتحاد CA 61 $ 3686 $ 5277 N
6310 فني تخدير 1 320E مصنفة غير تابعة للاتحاد CA 13 $ 2287 $ 3271 Y
8711 فني تخدير 1 WFSE HMC BA 10 $ 2219 $ 3271 Y
8312 فني التخدير 2 SEIU LOCAL 925 التكنولوجيا الطبية / المخبرية BS 46 $ 3344 $ 4933 Y
8960 فني التخدير 2 1199NW-HMC الجهاز التنفسي / التخدير BS 46 $ 3344 $ 4933 Y
6311 فني التخدير LEAD 320G مصنفة غير الاتحاد CA 52 $ 3370 $ 4826 Y
8959 فني تخدير يقود 1199NW-HMC الجهاز التنفسي / التخدير BS 53 $ 3585 $ 5288 Y
7724 فني حيوانات 1 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 25 $ 1903 $ 2506 Y
7725 فني حيوانات 2 SEIU Local 925 رجال الدين غير المشرفين B4 26 $ 1948 $ 2567 Y
7726 فني تقني 3 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 30 $ 2134 $ 2816 Y
4727 مشرف تقني ANIMAL 525H مصنفة غير اتحاد C1 35 $ 2370 $ 3063 Y
4658 مساعد مرافق تصميم 540L تصنيف غير الاتحاد C1 48 $ 3213 $ 4214 Y
8874 مهندس مساعد البخار WFSE الصفقات الماهرة BL 46G $ 3566 $ 4106 Y
8507 BAKER WFSE Campuswide BI 30 $ 2113 $ 2789 Y
8508 BAKER LEAD WFSE الحرم الجامعي BI 33 $ 2266 $ 2994 Y
4700 فني إلكترونيات طبية حيوية 1 511E مصنفة غير تابعة للاتحاد CA 54 $ 3438 $ 4924 Y
4701 فني الالكترونيات الطبية الحيوية 2 511F تصنيف غير الاتحاد CA 68 $ 3954 $ 5659 Y
4702 فني الالكترونيات الطبية الحيوية 3 511G تصنيف غير الاتحاد CA 78 $ 4368 $ 6249 Y
4703 فني إلكترونيات طبية يؤدي 511H تصنيف غير الاتحاد CA 83 $ 4591 $ 6568 Y
4704 فني إلكترونيات طبية SUPV 511I مصنفة غير تابعة للاتحاد الإفريقي CA 88 $ 4826 $ 6903 N
8875 BOILER OPERATOR WFSE الصفقات الماهرة BL 42G $ 3247 $ 3736 Y
7613 حجز منسق الكتب SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 44 $ 2949 $ 3956 Y
7075 مشغل آلة الحجز SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 29 $ 2088 $ 2751 Y
7550 فني البث 1 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 41 $ 2751 $ 3667 Y
7551 فني بث 2 SEIU
In a job classification system, every job is classified and grouped based on the knowledge and skills required for the job, years of experience, and amount of authority for that job. The US military is perhaps the best known for this type of classification system. The navy, for example, has job classification codes, such as HM (hospitalman). Then the jobs are divided into specialties, such as HM-8483, the classification for surgical technologist, and HM-8451 for a hospitalman-X-ray technician. The federal government and most state governments use this type of system. Tied to each job are the basic function, characteristics, and typical work of that job classification, along with pay range data. A sample of a job classification system is shown in Table 6.2 "Example of a Job Classification System at the University of Washington".
Table 6.2 Example of a Job Classification System at the University of Washington
Job Code Job Title State Job Class Code Reference Representative Group Pay Table Pay Range Minimum Mo. Rate Maximum Mo. Incremental Rate OT Eligible
7715 ACCELERATOR TECHNICIAN 1 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 40 $2689 $3583 Y
7300 ACCOUNTANT 1 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 40 $2689 $3583 Y
7301 ACCOUNTANT 2 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 44 $2949 $3956 N
7302 ACCOUNTANT, SENIOR SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 50 $3410 $4587 N
7011 ACCOUNTING SUPERVISOR SEIU Local 925 Clerical Supervisory B4 50 $3410 $4587 N
7045 ADMINISTRATIVE ASSISTANT A SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 39 $2623 $3493 Y
7044 ADMINISTRATIVE ASSISTANT A-SUPV SEIU Local 925 Clerical Supervisory B4 41 $2751 $3667 Y
7046 ADMINISTRATIVE ASSISTANT B SEIU Local 925 Clerical Supervisory B4 42 $2816 $3763 Y
7080 ADMINISTRATIVE COORDINATOR SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 37 $2506 $3325 Y
7490 ADMISSIONS SPECIALIST SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 41 $2751 $3667 Y
7583 AFFIRMATIVE ACTION/HUMAN RIGHTS ASST SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 41 $2751 $3667 Y
8696 ALCOHOLISM THERAPIST 1 WFSE HMC B0 56 $3507 $5021 Y
6119 ALCOHOLISM THERAPIST 2 359F Classified Non-Union C0 63 $3761 $5224 Y
6329 ANATOMIC PATHOLOGY LABORATORY LEAD 315H Classified Non-Union C0 73 $4154 $5771 Y
6328 ANATOMIC PATHOLOGY LABORATORY SUPERVISOR 315I Classified Non-Union C0 79 $4412 $6126 N
8146 ANATOMIC PATHOLOGY TECHNICIAN SEIU Local 925-HMC Technical B7 55 $3472 $4822 Y
8326 ANATOMIC PATHOLOGY TECHNICIAN SEIU LOCAL 925 Medical/Laboratory Tech B7 55 $3472 $4822 Y
8145 ANATOMIC PATHOLOGY TECHNICIAN TRAINEE SEIU Local 925-HMC Technical B7 40 $2991 $4155 Y
8325 ANATOMIC PATHOLOGY TECHNICIAN TRAINEE SEIU LOCAL 925 Medical/Laboratory Tech B7 40 $2991 $4155 Y
8147 ANATOMIC PATHOLOGY TECHNOLOGIST SEIU Local 925-HMC Technical B7 66 $3874 $5383 Y
8327 ANATOMIC PATHOLOGY TECHNOLOGIST SEIU LOCAL 925 Medical/Laboratory Tech B7 66 $3874 $5383 Y
6313 ANESTHESIOLOGY TECHNICAL SERVICES SUPV 320H Classified Non-Union CA 61 $3686 $5277 N
6310 ANESTHESIOLOGY TECHNICIAN 1 320E Classified Non-Union CA 13 $2287 $3271 Y
8711 ANESTHESIOLOGY TECHNICIAN 1 WFSE HMC BA 10 $2219 $3271 Y
8312 ANESTHESIOLOGY TECHNICIAN 2 SEIU LOCAL 925 Medical/Laboratory Tech BS 46 $3344 $4933 Y
8960 ANESTHESIOLOGY TECHNICIAN 2 1199NW-HMC Respiratory/Anesthesiology BS 46 $3344 $4933 Y
6311 ANESTHESIOLOGY TECHNICIAN LEAD 320G Classified Non-Union CA 52 $3370 $4826 Y
8959 ANESTHESIOLOGY TECHNICIAN LEAD 1199NW-HMC Respiratory/Anesthesiology BS 53 $3585 $5288 Y
7724 ANIMAL TECHNICIAN 1 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 25 $1903 $2506 Y
7725 ANIMAL TECHNICIAN 2 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 26 $1948 $2567 Y
7726 ANIMAL TECHNICIAN 3 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 30 $2134 $2816 Y
4727 ANIMAL TECHNICIAN SUPERVISOR 525H Classified Non-Union C1 35 $2370 $3063 Y
4658 ASSISTANT FACILITIES DESIGNER 540L Classified Non-Union C1 48 $3213 $4214 Y
8874 ASSISTANT STEAM ENGINEER WFSE Skilled Trades BL 46G $3566 $4106 Y
8507 BAKER WFSE Campuswide BI 30 $2113 $2789 Y
8508 BAKER LEAD WFSE Campuswide BI 33 $2266 $2994 Y
4700 BIOMEDICAL ELECTRONICS TECHNICIAN 1 511E Classified Non-Union CA 54 $3438 $4924 Y
4701 BIOMEDICAL ELECTRONICS TECHNICIAN 2 511F Classified Non-Union CA 68 $3954 $5659 Y
4702 BIOMEDICAL ELECTRONICS TECHNICIAN 3 511G Classified Non-Union CA 78 $4368 $6249 Y
4703 BIOMEDICAL ELECTRONICS TECHNICIAN LEAD 511H Classified Non-Union CA 83 $4591 $6568 Y
4704 BIOMEDICAL ELECTRONICS TECHNICIAN SUPV 511I Classified Non-Union CA 88 $4826 $6903 N
8875 BOILER OPERATOR WFSE Skilled Trades BL 42G $3247 $3736 Y
7613 BOOK PRODUCTION COORDINATOR SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 44 $2949 $3956 Y
7075 BOOKKEEPING MACHINE OPERATOR SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 29 $2088 $2751 Y
7550 BROADCAST TECHNICIAN 1 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 41 $2751 $3667 Y
7551 BROADCAST TECHNICIAN 2 SEIU
7120 المشتري 2 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 44 $ 2949 $ 3956 Y
7122 المشتري 3 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 49 $ 3325 $ 4472 N
المصدر: أعيد طبعه من موقع جامعة واشنطن على شبكة الإنترنت ، التعويض: قسم للموارد البشرية ، http://www.washington.edu/admin/hr/ocpsp/compensation/alpha.sort.files/alpha.sort.html (تم الوصول إليه في سبتمبر 14 ، 2011).
نوع آخر من نظام تقييم الوظيفة هو نظام عامل النقطة ، الذي يحدد قيمة الوظيفة من خلال حساب إجمالي النقاط المخصصة لها. تسمى النقاط المعطاة لوظيفة محددة عوامل قابلة للتعويض. هذه يمكن أن تتراوح بين القدرة على القيادة والمسؤوليات المحددة والمهارات المطلوبة لهذا المنصب. بمجرد تحديد العوامل القابلة للتعويض ، يتم إعطاء كل عامل أهمية مقارنة بأهمية هذه المهارة أو القدرة على المنظمة. عند تطبيق هذا النظام على كل وظيفة في المنظمة ، يتم سرد العوامل القابلة للتعويض المتوقعة لكل وظيفة ، إلى جانب النقاط المقابلة لتحديد الوظائف الأكثر أهمية داخل المنظمة. تستخدم مقاطعة تومبكينز في نيويورك نظام عامل النقطة. تتضمن بعض العوامل القابلة للتعويض ما يلي:
المعرفه
الحكم الذاتي
إشراف
المطالب النفسية
مهارات التعامل مع الآخرين
الاتصالات الداخلية والخارجية
في نظام عامل النقطة هذا ، يصنف الحكم الذاتي أعلى مستوى ويتم إعطاء وزن تسع وعشرين ، بينما يتم إعطاء المعرفة بمعدل عشرين ، على سبيل المثال. كل من العوامل القابلة للتعويض لها سرد يشرح كيفية توزيع النقاط لكل عامل. في هذا النظام ، يتم منح مائة نقطة للمعرفة للحصول على درجة البكالوريوس وخبرة من سنتين إلى ثلاث سنوات ، وتعطى ثمانون نقطة إذا كان الموظف حاصل على شهادة جامعية أو دبلوم المدرسة الثانوية وخبرة سنتين إلى ثلاث سنوات. ثم يتم ضرب النقاط بالوزن (للمعرفة ، يكون الوزن هو عشرين) لإعطاء درجة نهائية على ذلك العامل القابل للتعويض. بعد تطوير درجة لكل منها ، يتم وضع الموظف على مستوى الأجر المناسب لدرجاته ، كما هو موضح في الشكل 6.3 "مثال على نظام عامل النقاط".
الشكل 6.3 مثال على نظام عامل النقطة
هناك خيار آخر لتقييم الوظيفة يسمى طريقة التشكيل الجانبي Hay. تركز طريقة تقييم الوظائف المسجلة الملكية هذه على ثلاثة عوامل تسمى الدراية الفنية وحل المشكلات والمساءلة. ضمن هذه العوامل ، هناك بيانات محددة مثل "الكفاءة الإجرائية". يتم إعطاء كل من هذه العبارات قيمة نقطة في كل فئة من فئات المعرفة وحل المشكلات والمساءلة. ثم تتم مراجعة وصف الوظيفة وتعيين مجموعة من العبارات التي تعكس المهمة بدقة. تتم إضافة القيم النقطية لكل عبارة من العبارات لكل وصف وظيفي ، مع توفير أساس كمي لتقييم الوظيفة وفي النهاية التعويض. ميزة هذه الطريقة هي طبيعتها الكمية ، ولكن العيب هو حساب إجراء تقييم وظيفي تفصيلي.
أنظمة الدفع
بمجرد الانتهاء من تقييم الوظيفة ، يمكنك الانتقال إلى الخطوة الثالثة ، والتي نسميها تصنيف الرواتب. هذه هي عملية تحديد جدول الرواتب لوظائف معينة أو أنواع الوظائف.
الطريقة الأولى لدفع التقدير هي تطوير مجموعة متنوعة من مستويات درجات الأجور. يوضح الشكل 6.4 "نموذج جدول الأجور للوظائف الفيدرالية العامة" مثالاً. ثم بمجرد تطوير المستويات ، يتم تعيين درجة أجر لكل وظيفة. عندما يتلقى الموظفون زيادات ، تبقى زياداتهم في نطاق درجة راتبه الفردي ، حتى يحصلوا على ترقية قد تؤدي إلى درجة أعلى من الراتب. ميزة هذا النوع من النظام هي الإنصاف. كل شخص يؤدي نفس الوظيفة يقع ضمن نطاق معين ولا يوجد مجال كبير للتمييز في الأجور. ومع ذلك ، نظرًا لأن النظام صارم ، فقد لا يكون مناسبًا لبعض المنظمات في توظيف أفضل الأشخاص. قد تستخدم المنظمات التي تعمل في عدة مدن مقياس درجات الأجور ، ولكنها قد تضيف نسبًا مئوية بناءً على مكان شخص ما. على سبيل المثال ، تكلفة المعيشة في سبوكان ، واشنطن ، أقل بكثير من مدينة نيويورك. إذا كان لدى المنظمة مكاتب في كلا المكانين ، فقد تختار إضافة تسوية نسبة مئوية للأفراد الذين يعيشون داخل منطقة جغرافية - على سبيل المثال ، أعلى بنسبة 10 في المائة في نيويورك.
أحد الجوانب السلبية لدفع الدرجات هو احتمال عدم وجود دافع للموظفين للعمل بجدية أكبر. إنهم يعرفون حتى إذا كانوا يؤدون مهام خارج وصف وظيفتهم ، فإن مستوى راتبه أو درجة راتبه سيكون هو نفسه. هذا يمكن احتضان بيئة راكدة. في بعض الأحيان ، يمكن لهذا النظام أيضًا إنشاء العديد من مستويات التسلسل الهرمي. بالنسبة إلى الشركات الكبيرة ، قد يكون هذا جيدًا ، ولكن قد تستخدم المنظمات الأصغر والأكثر مرونة أساليب أخرى لتحديد هيكل الأجور. على سبيل المثال ، انتقلت بعض المنظمات إلى عملية التأخير والنطاق ، مما يقلل من مستويات الأجور داخل المنظمة.
7120 BUYER 2 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 44 $2949 $3956 Y
7122 BUYER 3 SEIU Local 925 Clerical Nonsupervisory B4 49 $3325 $4472 N
Source: Reprinted from The University of Washington website, Compensation: A Division of Human Resources, http://www.washington.edu/admin/hr/ocpsp/compensation/alpha.sort.files/alpha.sort.html (accessed September 14, 2011).
Another type of job evaluation system is the point-factor system, which determines the value of a job by calculating the total points assigned to it. The points given to a specific job are called compensable factors. These can range from leadership ability to specific responsibilities and skills required for the job. Once the compensable factors are determined, each is given a weight compared to the importance of this skill or ability to the organization. When this system is applied to every job in the organization, expected compensable factors for each job are listed, along with corresponding points to determine which jobs have the most relative importance within the organization. Tompkins County in New York uses a point-factor system. Some of their compensable factors include the following:
Knowledge
Autonomy
Supervision
Psychological demands
Interpersonal skills
Internal and external contacts
In this point-factor system, autonomy ranks the highest and is given a weight of twenty-nine, while knowledge is given a rate of twenty, for example. Each of the compensable factors has a narrative that explains how points should be distributed for each factor. In this system, one hundred points are given for knowledge for a bachelor’s degree and two to three years of experience, and eighty points are given if an employee has an associate’s degree or high school diploma and two to three years of experience. The points are then multiplied by the weight (for knowledge, the weight is twenty) to give a final score on that compensable factor. After a score is developed for each, the employee is placed on the appropriate pay level for his or her score, as illustrated in Figure 6.3 "Example of a Point-Factor System".
Figure 6.3 Example of a Point-Factor System
Another option for job evaluation is called the Hay profile method. This proprietary job evaluation method focuses on three factors called know-how, problem solving, and accountability. Within these factors are specific statements such as “procedural proficiency.” Each of these statements is given a point value in each category of know-how, problem solving, and accountability. Then job descriptions are reviewed and assigned a set of statements that most accurately reflect the job. The point values for each of the statements are added for each job description, providing a quantitative basis for job evaluation and eventually, compensation. An advantage of this method is its quantitative nature, but a disadvantage is the expense of performing an elaborate job evaluation.
Pay Systems
Once you have performed a job evaluation, you can move to the third step, which we call pay grading. This is the process of setting the pay scale for specific jobs or types of jobs.
The first method to pay grade is to develop a variety of pay grade levels. Figure 6.4 "Sample Pay Scale for General Federal Jobs" shows an example. Then once the levels are developed, each job is assigned a pay grade. When employees receive raises, their raises stay within the range of their individual pay grade, until they receive a promotion that may result in a higher pay grade. The advantage of this type of system is fairness. Everyone performing the same job is within a given range and there is little room for pay discrimination to occur. However, since the system is rigid, it may not be appropriate for some organizations in hiring the best people. Organizations that operate in several cities might use a pay grade scale, but they may add percentages based on where someone lives. For example, the cost of living in Spokane, Washington, is much lower than in New York City. If an organization has offices in both places, it may choose to add a percentage pay adjustment for people living within a geographic area—for example, 10 percent higher in New York.
One of the downsides to pay grading is the possible lack of motivation for employees to work harder. They know even if they perform tasks outside their job description, their pay level or pay grade will be the same. This can incubate a stagnant environment. Sometimes this system can also create too many levels of hierarchy. For large companies, this may work fine, but smaller, more agile organizations may use other methods to determine pay structure. For example, some organizations have moved to a delayering and banding process, which cuts down the number of pay levels within the organization.
يسمح هذا للمؤسسات بمكافأة الأداء بشكل أفضل ، مع الاستمرار في امتلاك نموذج أساسي لتوظيف المديرين.
الشكل 6.4 نموذج جدول الأجور للوظائف الفيدرالية العامة
بدلاً من استخدام مقياس درجة الأجور ، تستخدم بعض المؤسسات نموذج معدل الانتقال. في هذا النموذج ، يتم النظر في تحليل معدل الانتقال لوظيفة معينة في وقت معين عند إنشاء حزمة التعويض. يمكن أن يعمل هذا النموذج بشكل جيد إذا كانت ضغوط السوق أو ضغوط العرض والطلب على العمالة تؤثر بشكل كبير على عملك الخاص. على سبيل المثال ، إذا كنت بحاجة إلى اجتذاب أفضل مديري المشاريع ، ولكن هناك الكثير منهم يعملون بالفعل (نقص الإمداد) - ومعظم الشركات تدفع 75000 دولار لهذا المنصب - فستحتاج على الأرجح إلى دفع نفس أو أكثر ، بسبب توفير العمالة و الطلب. تتوفر العديد من الأدوات ، مثل salarywizard.com ، لتوفير معلومات عن الأسعار المستمرة في وظائف معينة في كل منطقة من مناطق الولايات المتحدة.
استراتيجيات التعويض
(انقر لمشاهدة الفيديو)
يقدم رئيس الموارد البشرية الذي يعمل بعض النصائح حول تحديد التعويض.
نموذج آخر للدفع هو نموذج الإدارة المناسب. في هذا النموذج ، يتخذ كل مدير قرارًا بشأن من يجب أن يتقاضى رواتبهم عند تعيين هذا الشخص. قد يكون الجانب السلبي لهذا النموذج هو التمييز المحتمل ، وتأثيرات الهالة ، والاستياء داخل المنظمة. بالطبع ، هذه العوامل يمكن أن تخلق مشاكل معنوية ، الشيء الدقيق الذي نريد تجنبه عند تعويض الموظفين.
بالإضافة إلى نماذج مستوى الأجور التي نظرنا إليها للتو ، قد تشمل الاعتبارات الأخرى ما يلي:
الأجر القائم على المهارات. باستخدام نظام الرواتب القائم على المهارات ، تعتمد مستويات الرواتب على مهارات الموظف ، بدلاً من المسمى الوظيفي. يتم تنفيذ هذه الطريقة بشكل مشابه لنموذج درجة الأجر ، ولكن بدلاً من المسمى الوظيفي ، يتم تعيين مجموعة من المهارات على درجة معيّنة من الأجر.
الأجر القائم على الكفاءة. بدلاً من النظر إلى مهارات معينة ، ينظر النهج القائم على الكفاءة في سمات أو خصائص الموظف بدلاً من مجموعة مهارات محددة. يركز هذا النموذج أكثر على ما يمكن أن يصبح الموظف في مقابل المهارات التي لديه بالفعل.
توسيع نطاقات. يشبه النطاق العريض نظامًا لتصنيف الأجر ، باستثناء جميع الوظائف في فئة معينة يتم تعيين فئة محددة للدفع. على سبيل المثال ، يتم الدفع لكل شخص يعمل في خدمة العملاء ، أو جميع المساعدين الإداريين (بغض النظر عن القسم) ، في نفس النطاق العام. تستخدم ماكدونالدز فلسفة التعويضات هذه في مكاتب الشركات ، مشيرة إلى أنها تسمح بالمرونة فيما يتعلق بأجور الموظفين وحركتهم ونموهم. تم الوصول إلى ماكدونالدز كوربوريشن ، "راتبك والمكافآت" ، في 23 يوليو 2011 ، http: // www. aboutmcdonalds.com/mcd/corporate_careers/benefits/highlights_of_what_we_offer/pay_and_rewards.html.
نظام الدفع المتغير. يوفر هذا النوع من النظام للعاملين أساسًا للدفع ولكنه يربط بين تحقيق أهداف أو إنجازات معينة مباشرة بأجرهم. على سبيل المثال ، قد يتلقى مندوب مبيعات أجرًا أساسيًا معينًا ولكنه يكسب أكثر إذا استوفى حصة المبيعات.
كيف يمكنك التعامل مع هذا؟
أنت تعمل في مؤسستك منذ خمس سنوات. بعد الكثير من العمل الشاق ، تتم ترقيتك إلى مدير المبيعات. تتمثل إحدى مهامك الأولى في تطوير أهداف لفريق المبيعات الخاص بك ، ثم إنشاء ميزانية تستند إلى هذه الأهداف. أولاً ، أنت تنظر إلى رواتب جميع موظفي المبيعات لإيجاد تباينات كبيرة في الأجور. يتقاضى بعض مندوبي المبيعات ، الذين يؤدون أداء جيدًا على قدم المساواة ، أجورًا أقل بكثير من بعض موظفي المبيعات الذين تعتبرهم غير ممثلين. أثناء الحفر بشكل أعمق ، ترى أن هذه مشكلة في فريق المبيعات. أنت قلق من أن هذا قد يؤثر على الدافع لفريقك إذا اكتشفوا ما يقوم به الآخرون. كيف يمكنك التعامل مع هذا؟
This allows organizations to better reward performance, while still having a basic model for hiring managers to follow.
Figure 6.4 Sample Pay Scale for General Federal Jobs
Rather than use a pay grade scale, some organizations use a going rate model. In this model, analysis of the going rate for a particular job at a particular time is considered when creating the compensation package. This model can work well if market pressures or labor supply-and-demand pressures greatly impact your particular business. For example, if you need to attract the best project managers, but more are already employed (lack of supply)—and most companies are paying $75,000 for this position—you will likely need to pay the same or more, because of labor supply and demand. Many tools are available, such as salarywizard.com, to provide going rate information on particular jobs in every region of the United States.
Compensation Strategies
(click to see video)
The president of HR That Works provides some tips on determining compensation.
Another pay model is the management fit model. In this model, each manager makes a decision about who should be paid what when that person is hired. The downside to this model may be potential discrimination, halo effects, and resentment within the organization. Of course, these factors can create morale issues, the exact thing we want to avoid when compensating employees.
In addition to the pay level models we just looked at, other considerations might include the following:
Skill-based pay. With a skill-based pay system, salary levels are based on an employee’s skills, as opposed to job title. This method is implemented similarly to the pay grade model, but rather than job title, a set of skills is assigned a particular pay grade.
Competency-based pay. Rather than looking at specific skills, the competency-based approach looks at the employee’s traits or characteristics as opposed to a specific skills set. This model focuses more on what the employee can become as opposed to the skills he or she already has.
Broadbanding. Broadbanding is similar to a pay grade system, except all jobs in a particular category are assigned a specific pay category. For example, everyone working in customer service, or all administrative assistants (regardless of department), are paid within the same general band. McDonald’s uses this compensation philosophy in their corporate offices, stating that it allows for flexibility in terms of pay, movement, and growth of employees.McDonald’s Corporation, “Your Pay and Rewards,” accessed July 23, 2011, http://www.aboutmcdonalds.com/mcd/corporate_careers/benefits/highlights_of_what_we_offer/pay_and_rewards.html.
Variable pay system. This type of system provides employees with a pay basis but then links the attainment of certain goals or achievements directly to their pay. For example, a salesperson may receive a certain base pay but earn more if he or she meets the sales quota.
How Would You Handle This?
You have been working for your organization for five years. After lots of hard work, you are promoted to sales manager. One of your first tasks is to develop goals for your sales team, then create a budget based on these goals. First, you look at the salaries of all the sales staff to find major pay discrepancies. Some salespeople, who perform equally well, are paid much lower than some sales staff whom you consider to be nonperformers. As you dig deeper, you see this is a problem throughout the sales team. You are worried this might affect motivation for your team if they find out what others are making. How would you handle this?
كيف يمكنك التعامل مع هذا؟
https://api.wistia.com/v1/medias/1360653/embed
يناقش المؤلف كيفية التعامل مع هذا الموقف في هذا الفصل في: https://api.wistia.com/v1/medias/1360653/embed.
ادفع نظريات
الآن وبعد أن ناقشنا أنظمة الدفع ، من المهم أن ننظر إلى بعض النظريات حول الأجور التي يمكن أن تكون مفيدة لمعرفة عند اختيار نوع نظام الدفع الذي ستستخدمه مؤسستك.
تهتم نظرية الإنصاف بالرضا العلائقي الذي يحصل عليه الموظفون من الأجور والمدخلات التي يقدمونها للمؤسسة. تقول أن الناس سيقيمون تعويضاتهم الخاصة عن طريق مقارنة تعويضهم بتعويضات الآخرين ومدخلاتهم مع مدخلات الآخرين. بمعنى آخر ، سينظر الأشخاص في حزم التعويض الخاصة بهم وفي مدخلاتهم الخاصة (العمل المنجز) ويقارنون ذلك مع الآخرين. إذا أدركوا أن هذا غير عادل ، فهذا الشخص الآخر يتقاضى أجرًا أكبر ولكنهم يعتقدون أن الشخص يقوم بعمل أقل ، يمكن أن تحدث مشكلات تحفيزية. على سبيل المثال ، قد يقلل الأشخاص من مدخلاتهم ولا يعملون بجد. قد يقرر الموظفون أيضًا مغادرة المنظمة نتيجة لعدم المساواة المتصورة. في HR ، هذه هي نظرية مهمة يجب فهمها ، لأنه حتى لو تم دفع رواتب شخص ما بصورة عادلة ، فسوف يقارنون دائمًا أجورهم الخاصة بدفع أجر الآخرين في المنظمة. المفتاح هنا هو الإدراك ، حيث أن الإنصاف مبني بالكامل على ما يراه الموظف ، وليس ما قد يكون الواقع الفعلي. على الرغم من أن الموارد البشرية أو الإدارة قد تشعر أن الموظفين يتلقون أجورًا عادلة ، فقد لا يكون ذلك معتقد الموظف. في الموارد البشرية ، نحتاج إلى إلقاء نظرة على عاملين يتعلقان بإنصاف الأجر: الإنصاف في الأجر الخارجي والإنصاف في الأجر الداخلي. تشير المساواة في الأجور الخارجية إلى ما يتم دفعه لأشخاص آخرين في منظمات مماثلة مقابل وظيفة مماثلة. تركز المساواة في الأجور الداخلية على الموظفين داخل نفس المنظمة. داخل المنظمة نفسها ، قد ينظر الموظفون في وظائف أعلى مستوى ، وظائف منخفضة المستوى ، وسنوات مع المنظمة لاتخاذ قرارهم بشأن المساواة في الأجور. النظر في وول مارت ، على سبيل المثال. في عام 2010 ، حصل مايكل ديوك ، الرئيس التنفيذي لشركة Walmart ، على حوالي 35 مليون دولار من الرواتب وتعويضات أخرى ، Alic Gomstyn ، "Walmart CEO Pay" ، ABC News Money ، 2 يوليو ، 1010 ، تم الوصول إليه في 23 يوليو 2011 ، http: // abcnews. go.com/Business/walmart-ceo-pay-hour-workers-year/story؟id=11067470. بينما حصل الموظفون على الحد الأدنى للأجور أو أعلى قليلاً في ولاياتهم. بينما تدعي Walmart أن أجورها منافسة في الأسواق المحلية ، فإن عملاق البيع بالتجزئة لا يعتذر عن فرق الأجور ، مشيراً إلى الحاجة إلى مهارة متخصصة لتكون قادرة على أن تكون الرئيس التنفيذي لشركة Fortune 500. هناك المئات من المقالات التي تتناول مسألة المساواة في الأجور بين مديري المستوى الأعلى وموظفي المؤسسة. لإنجاح استراتيجية التعويض ، يجب أن تتطابق المدخلات المتصورة (العمل) والمخرجات (الأجر) بشكل منصف.
نظرية التوقع هي نظرية رئيسية أخرى فيما يتعلق بالدفع. تقول نظرية التوقع أن الموظفين سيوظفون الكثير من العمل الذي يتوقعون الحصول عليه. بمعنى آخر ، إذا كان الموظف يدرك أنه سيتم الدفع لهم بشكل إيجابي ، فسيعملون على تحقيق النتائج. إذا كانوا يعتقدون أن المكافآت لا تساوي مقدار الجهد ، فقد لا يعملون بجد.
نظرية التعزيز ، التي طورها إدوارد ل. ثورنديك ، جامعة إنديانا ، "إدوارد ل. ثورنديك ،" تم الوصول إليها في 14 فبراير 2011 ، http://www.indiana.edu/~intell/ethorndike.shtml. يقول أنه إذا تبع الأداء العالي بعض المكافأة ، فمن المحتمل أن يحدث هذا السلوك المرغوب في المستقبل. وبالمثل ، إذا لم يكن الأداء العالي متبوعًا بمكافأة ، فمن غير المرجح أن يحدث الأداء العالي في المستقبل. تأمل مثالًا متطرفًا لنظرية التعزيز في عالم المال. في وول ستريت ، تعد مكافآت التجار والمصرفيين جزءًا رئيسيًا من رواتبهم. كان متوسط المكافأة في عام 2010 هو 128.530 دولار ، آرون سميث ، "مكافأة وول ستريت 2010" ، سي إن إن Money ، 24 فبراير 2011 ، تم الوصول إليها في 23 يوليو 2011 ، http://money.cnn.com/2011/02/24/news /economy/wall_street_bonus/index.htm. التي لا تأخذ في الاعتبار عمولات محددة على الصفقات ، والتي يمكن أن تزيد كثيرا من إجمالي التعويض. أحد الاعتبارات المثيرة للاهتمام هو الآثار الأخلاقية لبعض هياكل الأجور ، وخاصة خطط العمولات والمكافآت. على سبيل المثال ، بعد أن أنقذت الحكومة الأمريكية مجموعة American International Group (AIG) بمبلغ 170 مليار دولار في عام 2009 ، تم الإبلاغ عن أن AIG ستظل تقدم حوالي 165 مليون دولار على شكل مكافآت لنفس وحدة الأعمال التي أدت إلى إنهاء الشركة بسبب المشكلات التعاقدية . تقليديًا ، تم تصميم هيكل المكافآت لمكافأة الأداء ، بدلاً من أن يكون جزءًا مضمونًا من خطة التعويض ، كما كان الحال مع AIG. يجب استخدام خطط المكافآت والعمولات لدفع السلوك المرغوب والعمل كمكافأة على السلوك المرغوب ، كما تنص نظرية التعزيز.
كل هذه النظريات توفر لنا معلومات لاتخاذ قرارات أفضل عند تطوير أنظمة الدفع الخاصة بنا.
How Would You Handle This?
https://api.wistia.com/v1/medias/1360653/embed
The author discusses the How Would You Handle This situation in this chapter at: https://api.wistia.com/v1/medias/1360653/embed.
Pay Theories
Now that we have discussed pay systems, it is important to look at some theories on pay that can be helpful to know when choosing the type of pay system your organization will use.
The equity theory is concerned with the relational satisfaction employees get from pay and inputs they provide to the organization. It says that people will evaluate their own compensation by comparing their compensation to others’ compensation and their inputs to others’ inputs. In other words, people will look at their own compensation packages and at their own inputs (the work performed) and compare that with others. If they perceive this to be unfair, in that another person is paid more but they believe that person is doing less work, motivational issues can occur. For example, people may reduce their own inputs and not work as hard. Employees may also decide to leave the organization as a result of the perceived inequity. In HR, this is an important theory to understand, because even if someone is being paid fairly, they will always compare their own pay to that of others in the organization. The key here is perception, in that the fairness is based entirely on what the employee sees, not what may be the actual reality. Even though HR or management may feel employees are being paid fairly, this may not be the employee’s belief. In HR, we need to look at two factors related to pay equity: external pay equity and internal pay equity. External pay equity refers to what other people in similar organizations are being paid for a similar job. Internal pay equity focuses on employees within the same organization. Within the same organization, employees may look at higher level jobs, lower level jobs, and years with the organization to make their decision on pay equity. Consider Walmart, for example. In 2010, Michael Duke, CEO of Walmart, earned roughly $35 million in salary and other compensation,Alice Gomstyn, “Walmart CEO Pay,” ABC News Money, July 2, 1010, accessed July 23, 2011, http://abcnews.go.com/Business/walmart-ceo-pay-hour-workers-year/story?id=11067470. while employees earned minimum wage or slightly higher in their respective states. While Walmart contends that its wages are competitive in local markets, the retail giant makes no apologies for the pay difference, citing the need for a specialized skill set to be able to be the CEO of a Fortune 500 company. There are hundreds of articles addressing the issue of pay equity between upper level managers and employees of an organization. To make a compensation strategy work, the perceived inputs (the work) and outputs (the pay) need to match fairly.
The expectancy theory is another key theory in relation to pay. The expectancy theory says that employees will put in as much work as they expect to receive. In other words, if the employee perceives they are going to be paid favorably, they will work to achieve the outcomes. If they believe the rewards do not equal the amount of effort, they may not work as hard.
The reinforcement theory, developed by Edward L. Thorndike,Indiana University, “Edward L. Thorndike,” accessed February 14, 2011, http://www.indiana.edu/~intell/ethorndike.shtml. says that if high performance is followed by some reward, that desired behavior will likely occur in the future. Likewise, if high performance isn’t followed by a reward, it is less likely the high performance will occur in the future. Consider an extreme example of the reinforcement theory in the world of finance. On Wall Street, bonuses for traders and bankers are a major part of their salary. The average bonus in 2010 was $128,530,Aaron Smith, “The 2010 Wall Street Bonus,” CNN Money, February 24, 2011, accessed July 23, 2011, http://money.cnn.com/2011/02/24/news/economy/wall_street_bonus/index.htm. which does not take into account specific commissions on trades, which can greatly increase total compensation. One interesting consideration is the ethical implications of certain pay structures, particularly commission and bonus plans. For example, after the US government bailed out American International Group (AIG) with $170 billion in 2009, it was reported AIG would still provide some $165 million in bonuses to the same business unit that brought the company to near collapse, because of contractual issues. Traditionally, a bonus structure is designed to reward performance, rather than be a guaranteed part of the compensation plan, as was the case with AIG. Bonus and commission plans should be utilized to drive desired behavior and act as a reward for the desired behavior, as the reinforcement theory states.
All these theories provide us information to make better decisions when developing our own pay systems.
الجدول 6.3 أنواع الدفع
سمات الأجور
الراتب تعويض ثابت يتم حسابه على أساس أسبوعي أو نصف سنوي أو شهري. لا أجر إضافي للعمل الإضافي.
يتم دفع أجور كل ساعة على أساس عدد ساعات العمل.
نظام العمل بالقطعة يتم دفع أجور الموظفين بناءً على عدد العناصر التي يتم إنتاجها.
أنواع خطط الحوافز
خطط العمولة قد يتلقى الموظف أو لا يتقاضى مرتبًا ولكن سيتم دفعه مقابل أجر إضافي (على سبيل المثال ، نسبة مئوية لكل عملية بيع تتم)
خطط المكافآت دفع إضافي لقاء أو التغلب على بعض الأهداف المحددة مسبقًا. يمكن أن تتكون خطط المكافآت من تعويض نقدي ، وكذلك أشكال أخرى مثل شهادات إجازة أو هدايا.
خطط مشاركة الأرباح - المكافآت السنوية المدفوعة للموظفين بناءً على مقدار الربح الذي حصلت عليه المؤسسة.
خيارات الأسهم عندما يتم منح الموظف الحق في شراء أسهم الشركة بمعدل معين في الوقت المناسب. يرجى ملاحظة أن "خيار" الأسهم يختلف عن العطاء الفعلي للسهم ، لأن الخيار يدرك أن الموظف سوف يشتري السهم بسعر محدد ، ومن الواضح أنه عادةً ما يكون أرخص من السعر الجاري.
أنواع أخرى من سمات التعويض
فوائد هامش هذا يمكن أن تشمل مجموعة متنوعة من الخيارات. الإجازة المرضية ، وقت الإجازة المدفوعة ، عضوية النادي الصحي ، خدمات الرعاية النهارية.
الفوائد الصحية توفر معظم المنظمات فوائد الرعاية الصحية والأسنان للعاملين. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تقديم مزايا التأمين ضد العجز والتأمين على الحياة.
خطط 401 (ك) توفر بعض المنظمات خطة تقاعد للموظفين. ستعمل الشركة مع مؤسسة مالية لإعداد الخطة حتى يتمكن الموظفون من توفير المال ، وفي كثير من الأحيان ، ستقوم الشركات "بمطابقة" نسبة ما يساهم به الموظف في الخطة.
أنواع الدفع
بعد تطوير نظام الدفع ، يمكننا البدء في البحث عن طرق محددة لدفع رواتب موظفينا. تذكر أنه عندما نتحدث عن التعويض ، فإننا لا نشير إلى الراتب الفعلي فحسب ، بل إلى أنواع إضافية من التعويضات ، مثل خطط الحوافز التي تشمل العلاوات ومشاركة الأرباح. يمكننا تقسيم نظام إجمالي الأجور لدينا إلى ثلاث فئات: الدفع والحوافز وأنواع أخرى من التعويض. الأجر هو الراتب بالساعة أو الأسبوعية أو الشهرية الذي يكسبه الموظف. يتم تقديم حافز ، غالبًا ما يطلق عليه حافز الدفع مقابل الأداء ، لتلبية معايير أداء معينة ، مثل تلبية أهداف المبيعات. تتمثل ميزة دفع الحوافز في أنه يمكن ربط أهداف الشركة مباشرة بأهداف الموظف ، مما يؤدي إلى زيادة رواتب الموظف وتحقيق الهدف من قبل المؤسسة. فيما يلي السمات المرغوبة لخطط الحوافز:
أبلغ بوضوح
يمكن تحقيقها ولكن صعبة
مفهومة بسهولة
مرتبطة بأهداف الشركة
يوضح الجدول 6.3 "أنواع الدفع" أنواع التعويض الثلاثة.
تستخدم معظم المؤسسات مزيجًا من الأجور والحوافز والتعويضات الأخرى ، كما هو موضح في الجدول 6.3 "أنواع الأجور" ، لتطوير حزمة التعويض الكلية.
القوانين المتعلقة بالدفع
كما خمنت بالفعل من مناقشات الفصل السابق ، لا يمكن التمييز ضد الأشخاص عندما يتعلق الأمر بتطوير أنظمة الدفع. قضية واحدة نوقشت بحرارة هي مسألة قيمة قابلة للمقارنة. تشير القيمة القابلة للمقارنة إلى أنه ينبغي منح الأشخاص رواتب مماثلة إذا كانوا يؤدون نفس النوع من الوظيفة. تظهر الأدلة على مر السنين أن هذا ليس هو الحال ، حيث تكسب النساء أقل من الرجال في العديد من الصناعات. في المتوسط ، تكسب المرأة 79 سنتًا مقابل كل 1.00 دولار يكسبها الرجل. بالنسبة للنساء الملونات ، الفجوة أوسع عند 69 سنتًا للنساء الأميركيات من أصول إفريقية و 59 سنتًا للنساء اللاتينيات. المنظمة الوطنية للنساء ، "حقائق عن المساواة في الأجور" ، تم الوصول إليها في 15 فبراير 2011 ، http://www.now. غزاله / قضايا / الاقتصادية / factsheet.html. تشير العديد من المنشورات إلى أن النساء يكسبن أقل من الرجال لعدة أسباب:
تعمل النساء لساعات أقل بسبب رعاية الأسرة وإجازة الأمومة.
يميل المسار الوظيفي أو اختيار الوظيفة للمرأة إلى أن يكون أقل ككل.
هناك تحيز مفضل للرجل باعتباره "العائل" ، وبالتالي يتم دفع أكثر.
تقدر قيمة النساء أقل من الرجال في مكان العمل.
لا تتفاوض النساء على الرواتب وكذلك الرجال.
في حين أن الأسباب قابلة للنقاش بالتأكيد ، هناك أدلة على أن الشابات (بدون أطفال) اللائي يدخلن في القوة العاملة يكسبن بالفعل أكثر من نظرائهن من الرجال ، بسبب المستويات التعليمية المرتفعة. ، 1 سبتمبر 2010. كما قد تتذكر من الفصل 3 "التنوع والتعددية الثقافية" ، تغطي EEOC التمييز في مكان العمل ، بما في ذلك التمييز في الأجور على أساس العرق واللون والدين والجنس والأصل القومي. قانون المساواة في الأجور لعام 1963 يجعل من غير القانوني دفع أجور مختلفة للرجال والنساء إذا كانوا يؤدون عملاً مساوياً في نفس مكان العمل.
Table 6.3 Types of Pay
Pay Attributes
Salary Fixed compensation calculated on a weekly, biweekly, or monthly basis. No extra pay for overtime work.
Hourly Wage Employees are paid on the basis of number of hours worked.
Piecework System Employees are paid based on the number of items that are produced.
Types of Incentive Plans Attributes
Commission Plans An employee may or may not receive a salary but will be paid extra (e.g., a percentage for every sale made).
Bonus Plans Extra pay for meeting or beating some goal previously determined. Bonus plans can consist of monetary compensation, but also other forms such as time off or gift certificates.
Profit-Sharing Plans Annual bonuses paid to employees based on the amount of profit the organization earned.
Stock Options When an employee is given the right to purchase company stock at a particular rate in time. Please note that a stock “option” is different from the actual giving of stock, since the option infers the employee will buy the stock at a set rate, obviously, usually cheaper than the going rate.
Other Types of Compensation Attributes
Fringe Benefits This can include a variety of options. Sick leave, paid vacation time, health club memberships, daycare services.
Health Benefits Most organizations provide health and dental care benefits for employees. In addition, disability and life insurance benefits are offered.
401(k) Plans Some organizations provide a retirement plan for employees. The company would work with a financial organization to set up the plan so employees can save money, and often, companies will “match” a percentage of what the employee contributes to the plan.
Types of Pay
After a pay system has been developed, we can begin to look at specific methods of paying our employees. Remember that when we talk about compensation, we are referring to not only an actual paycheck but additional types of compensation, such as incentive plans that include bonuses and profit sharing. We can divide our total pay system into three categories: pay, incentives, and other types of compensation. Pay is the hourly, weekly, or monthly salary an employee earns. An incentive, often called a pay-for-performance incentive, is given for meeting certain performance standards, such as meeting sales targets. The advantage to incentive pay is that company goals can be linked directly to employee goals, resulting in higher pay for the employee and goal achievement by the organization. The following are desirable traits of incentive plans:
Clearly communicated
Attainable but challenging
Easily understandable
Tied to company goals
Table 6.3 "Types of Pay" illustrates the three types of compensation.
Most organizations use a combination of pay, incentives, and other compensation, as outlined in Table 6.3 "Types of Pay", to develop the total compensation package.
Laws Relating to Pay
As you have already guessed from our earlier chapter discussions, people cannot be discriminated against when it comes to development of pay systems. One issue hotly debated is the issue of comparable worth. Comparable worth states that people should be given similar pay if they are performing the same type of job. Evidence over the years shows this isn’t the case, with women earning less than men in many industries. On average, a woman earns 79 cents for every $1.00 a man earns. For women of color, the gap is wider at 69 cents for African-American women and 59 cents for Latina women.National Organization for Women, “Facts about Pay Equity,” accessed February 15, 2011, http://www.now.org/issues/economic/factsheet.html. Many publications state that women earn less than men for a few reasons:
Women work fewer hours because of family care and maternity leave.
The career path or job choice of women tends to be lower as a whole.
There is a bias favoring men as the “breadwinners,” and therefore they are paid more.
Women are valued less than men in the workplace.
Women don’t negotiate salaries as well as men do.
While the reasons are certainly debatable, there is evidence that young women (without children) entering the workforce actually earn more than their male counterparts, owing to higher levels of education.Conor Dougherty, “Young Women’s Pay Exceeds Male Peers,” Wall Street Journal, September 1, 2010. As you may remember from Chapter 3 "Diversity and Multiculturalism", the EEOC covers discrimination in the workplace, including pay discrimination based on race, color, religion, sex, and national origin. The Equal Pay Act of 1963 makes it illegal to pay different wages to men and women if they perform equal work in the same workplace.
يتضمن التشريع الأكثر حداثة بشأن الأجور قانون ليلي ليدبيتر للأجور العادلة لعام 2009 ، وهو أول قانون وقعه الرئيس أوباما. يعدل هذا القانون قانون الحقوق المدنية الذي ينص على أن قانون التقادم لمدة 180 يومًا لتقديم دعوى المساواة في الأجور فيما يتعلق بالتمييز في الأجور يعاد تعيينه مع كل شيك تمييزي. نشأ مشروع القانون عن دعوى قضائية ضد شركة جوديير للإطارات والمطاط من قِبل ليلي ليدبيتر ، التي زعمت أن مهنتها التي استمرت تسعة عشر عامًا في الشركة كانت تتألف من أجر غير عادل ، مقارنةً بالعمال الذكور في المنظمة. تم حظر شكواها من قبل المحكمة العليا في الولايات المتحدة ، وتناول القانون الجديد القيد الزمني (180 يومًا) الذي يتعين فيه على الأشخاص رفع دعاوى.
أنشئ قانون معايير العمل العادل ، أو FLSA ، في عام 1938 وحدد الحد الأدنى للأجور للوظائف وقوانين العمل الإضافي وقوانين عمل الأطفال. يقسم FLSA العمال إلى حالة إعفاء وغير معفاة ، والوظائف تحت وضع الإعفاء لا تندرج تحت إرشادات FLSA. عادة ما يتم دفع الراتب للموظف المعفى ويشمل الوظائف التنفيذية والمهنية والمبيعات الخارجية والوظائف الإدارية. الموظف غير المعفي عادة ما يكون موظفًا بالساعة. بالنسبة للموظفين غير المعفيين ، قد تطبق بعض الولايات حدًا أدنى أعلى للأجور من تلك التي تحددها الحكومة الفيدرالية. على سبيل المثال ، في عام 2011 ، يبلغ الحد الأدنى للأجور 8.67 دولار في الساعة في ولاية واشنطن ، بينما يبلغ الحد الأدنى للأجور الفيدرالية 7.25 دولار في الساعة. من الواضح ، كمدير أو مدير للموارد البشرية ، تقع على عاتقك مسؤولية ضمان الحد الأدنى للأجور لكل شخص. يشترط هذا القانون أيضًا دفع أجر إضافي إذا كان الموظفون يعملون لأكثر من أربعين ساعة في الأسبوع. يجب على المؤسسات أيضًا نشر ملصق FLSA في جزء مرئي من مكان العمل ، مع تحديد هذه القوانين.
عمالة الأطفال تندرج أيضا تحت FLSA. الهدف من هذه القوانين هو حماية تعليم الأطفال ، وحظر تشغيل الأطفال في وظائف خطرة ، والحد من عدد ساعات عمل الأطفال خلال العام الدراسي وأوقات أخرى من العام. وزارة العمل الأمريكية ، "عمالة الأطفال" ، "تم الوصول إليه في 15 فبراير 2011 ، http://www.dol.gov/whd/childlabor.htm.
وفقًا لـ FLSA ، فإن الموظفين المهتمين هم أولئك الذين يكسبون 30 دولارًا أو أكثر شهريًا في نصائح ، مثل الخوادم في المطعم. يمكن لأصحاب العمل الذين يحصلون على أكثر من 30 دولارًا من النصائح أن يعتبروا النصائح جزءًا من الأجور ، لكن عليهم أيضًا دفع 2.12 دولار في الساعة بأجور مباشرة. يجب أن يكونوا قادرين أيضًا على إظهار أن الموظف يتلقى على الأقل الحد الأدنى للأجور المطبق. إذا كانت النصائح والأجور المباشرة لا تفي بالحد الأدنى للأجور ، يجب على صاحب العمل دفع الفرق.
يتعلق أيضًا بالدفع قانون ضريبة البطالة الفيدرالية (FUTA). توفر FUTA مدفوعات تعويضات البطالة للعمال الذين فقدوا وظائفهم. يدفع معظم أرباب العمل ضريبة البطالة الفيدرالية وضريبة الولاية ، وتذهب أجزاء من هذه الأموال إلى إعانات البطالة في حالة فقد العامل وظيفته. يوفر قانون تعويض الموظفين الفيدراليين (FECA) للموظفين الفيدراليين المصابين في أداء استحقاقات تعويض وظائفهم ، مثل الإعاقة. يرجى ملاحظة أن هذا اختياري للشركات الخاصة ولكنه مطلوب من الوكالات الفيدرالية.
التفاوض الراتب
(انقر لمشاهدة الفيديو)
يقدم هذا الفيديو نصائح حول التفاوض على الراتب من منظور الموظف.
الماخذ الرئيسية
يجب استخدام نظام تقييم الوظيفة لتحديد القيمة النسبية لوظيفة واحدة إلى أخرى. هذه هي الخطوة الأولى في إعداد نظام الدفع.
يمكن تنفيذ عدة أنواع من أنظمة الدفع. يضع نظام درجة الأجور مستويات محددة من الأجور لوظائف معينة ، في حين أن نظام معدل الذهاب يبحث في الأجور من خلال الصناعة للحصول على وظيفة معينة. توفر الإدارة الملائمة أقصى قدر من المرونة للمديرين لدفع ما يعتقدون أنه ينبغي أن يكسبه شخص ما
يمكن لمديري الموارد البشرية أيضًا تطوير أنظمة الأجور استنادًا إلى المهارات والكفاءة واستخدام النطاق العريض ، الذي يشبه درجات الأجور. خيار آخر قد يشمل الأجر المتغير.
هناك العديد من نظريات التحفيز فيما يتعلق بالدفع. أولاً ، تقول نظرية الإنصاف إن الناس سيقيمون رضاهم عن تعويضهم بمقارنتها بتعويض الآخرين. تقول نظرية التوقع إن الناس سوف يباشرون العمل بقدر ما يتوقعون الحصول عليه في مكافآت. أخيرًا ، تقول نظرية التعزيز إن الأداء العالي يتبعه مكافأة ، فمن المحتمل أن يحدث الأداء العالي في المستقبل.
تتضمن اعتبارات الدفع الأخرى حجم المؤسسة ، سواء كانت الشركة عالمية ، ومستوى التواصل ومشاركة الموظف في التعويض. يجب أن يكون مديرو الموارد البشرية دائمًا على دراية بما يدفعه الآخرون في هذه الصناعة من خلال إجراء استطلاعات السوق.
هناك العديد من القوانين المتعلقة بالدفع. بالطبع ، تضمن EEOC أن الأجر عادل للجميع ولا يميز. يحدد FLSA الحد الأدنى للأجور ويحدد معايير عمل الأطفال. FUTA يتطلب أرباب العمل لدفع ضرائب البطالة على الموظفين. تضمن FECA حصول الموظفين الفيدراليين على مزايا معينة.
تمارين
الاسم ووصف ثلاثة اعتبارات في تطوير نظام الدفع.
More recent legislation on pay includes the Lilly Ledbetter Fair Pay Act of 2009, the first law signed by President Obama. This bill amends the Civil Rights Act stating that the 180-day statute of limitations for filing an equal pay lawsuit regarding pay discrimination resets with each discriminatory paycheck. The bill stemmed from a lawsuit against Goodyear Tire and Rubber Company by Lilly Ledbetter, who claimed that her nineteen-year career at the company consisted of unfair pay, compared to male workers in the organization. Her complaint was time barred by the US Supreme Court, and the new act addressed the time (180 days) constraint in which people have to file claims.
The Fair Labor Standards Act, or FLSA, was established in 1938 and set a minimum wage for jobs, overtime laws, and child labor laws. FLSA divides workers into exempt and nonexempt status, and jobs under exempt status do not fall under the FLSA guidelines. An exempt employee is usually paid a salary and includes executive, professional, outside sales, and administrative positions. A nonexempt employee is usually an hourly employee. For nonexempt employees, some states may implement a higher minimum wage than that established by the federal government. For example, in 2011, the minimum wage is $8.67 per hour in Washington State, while the federal minimum wage is $7.25 per hour. Obviously, as an HR manager or manager, it is your responsibility to ensure everyone is being paid the minimum wage. This law also requires overtime pay if employees work over forty hours per week. Organizations must also post the FLSA poster in a visible part of the workplace, outlining these laws.
Child labor also falls under FLSA. The goal of these laws is to protect the education of children, prohibit the employment of children in dangerous jobs, and limit the number of working hours of children during the school year and other times of the year.US Department of Labor, “Child Labor,” accessed February 15, 2011, http://www.dol.gov/whd/childlabor.htm.
According to the FLSA, tipped employees are those earning $30 or more per month in tips, such as servers in a restaurant. Employers whose employees receive more than $30 in tips may consider tips as part of wages, but they also must pay $2.12 an hour in direct wages. They must also be able to show that the employee receives at least the applicable minimum wage. If the tips and direct wage do not meet the minimum wage, the employer must pay the difference.
Also relating to pay is the Federal Unemployment Tax Act (FUTA). FUTA provides for payments of unemployment compensation to workers who have lost their jobs. Most employers pay a federal and a state unemployment tax, and portions of these funds go toward unemployment benefits should the worker lose his or her job. The Federal Employees Compensation Act (FECA) provides federal employees injured in the performance of their jobs compensation benefits, such as disability. Please note that this is elective for private companies but required of federal agencies.
Negotiating Salary
(click to see video)
This video provides tips on negotiating salary from the perspective of an employee.
KEY TAKEAWAYS
A job evaluation system should be used to determine the relative value of one job to another. This is the first step in setting up a pay system.
Several types of pay systems can be implemented. A pay grade system sets up specific pay levels for particular jobs, while a going rate system looks at the pay through the industry for a certain job title. Management fit gives maximum flexibility for managers to pay what they think someone should earn.
HR managers can also develop pay systems based on skills and competency and utilize broadbanding, which is similar to pay grades. Another option might include variable pay.
There are several motivational theories in regard to pay. First, the equity theory says that people will evaluate their own satisfaction with their compensation by comparing it to others’ compensation. The expectancy theory says people will put in only as much work as they expect to receive in rewards. Finally, the reinforcement theory says if high performance is followed by a reward, high performance is likely to happen in the future.
Other pay considerations include the size of the organization, whether the company is global, and the level of communication and employee involvement in compensation. HR managers should always be aware of what others are paying in the industry by performing market surveys.
There are several laws pertaining to pay. Of course, the EEOC ensures that pay is fair for all and does not discriminate. FLSA sets a minimum wage and establishes standards for child labor. FUTA requires employers to pay unemployment taxes on employees. FECA ensures that federal employees receive certain benefits.
EXERCISES
Name and describe three considerations in developing a pay system.
تمامًا مثل الضمان الاجتماعي ، يجب فرض ضريبة الرواتب هذه على أصحاب العمل.
بعض أصحاب العمل يقدمون أيضًا مزايا تعويض العمال. إذا أصيب موظف أثناء العمل ، فسيحصل على مزايا معينة ، مثل نسبة مئوية من الأجر. يتم تصنيف الوظائف إلى مستويات المخاطر ، ومن الواضح أنه كلما ارتفع مستوى المخاطر ، ارتفعت تكلفة التأمين. هذا ليس برنامجًا تم تكليفه من قِبل الاتحاد الفيدرالي ، لكن بالنسبة لبعض المهن في بعض الولايات ، قد يكون ذلك مطلبًا.
الانتداب: كوبرا
في حين أن الحكومة لا تشترط على الشركات تقديم الرعاية الصحية والمزايا الطبية للموظفين ، فإن قانون المصالحة الشاملة الموحد (COBRA) يتطلب من الشركات السماح للموظفين بتمديد التغطية الجماعية لمدة تصل إلى ستة وثلاثين شهرًا. تتضمن القيود المفروضة على هذه الخطة متطلبات حدث مؤهل يعني خسارة الفوائد ، مثل الإنهاء أو التخفيض في الساعات. على سبيل المثال ، إذا كان الموظف يعمل أربعين ساعة في الأسبوع مع تأمين طبي ، ولكن تم تخفيض الجدول الزمني إلى عشرين ساعة ، ولم يعد مؤهلاً للحصول على استحقاقات ، ستكون COBRA خيارًا.
الطوعية: نظم الحوافز المدفوعة
كما ناقشنا سابقًا ، هناك عدة أنواع من أنظمة دفع الحوافز التي يمكن ربطها مباشرة بأهداف العمل وقدرة الموظفين على مساعدة الشركة على تحقيق هذه الأهداف. وهي تشمل العمولات ، والمكافآت ، ومشاركة الأرباح ، وخيارات الأسهم ، ودفع الفريق ، ودفع الجدارة.
عادةً ما يتم حساب العمولات على أساس النسبة المئوية وكسبها بناءً على تحقيق أهداف محددة تم الاتفاق عليها من قبل المستخدم وصاحب العمل. على سبيل المثال ، يتلقى العديد من مندوبي المبيعات عمولات من كل عنصر مباع. تتطلب العديد من خطط حوافز العمولات من الموظفين تلبية الحد الأدنى من المبيعات ، والذين يتم دفع رسوم بعد ذلك على كل عملية بيع تتجاوز الحد الأدنى. خطة العمولة المستقيمة هي الخطة التي لا يتقاضى فيها الموظف أي رواتب أساسية ويستند الراتب بالكامل إلى تلبية أهداف المبيعات. العديد من الخطط ، ومع ذلك ، تشمل الأجر الأساسي والعمولات لكل عملية بيع. الأجر الأساسي هو الراتب المضمون الذي يكسبه الموظف.
يمكن منح عدة أنواع من المكافآت للموظفين كأجر حافز. يمكن ربط تحقيق أهداف معينة للشركة أو إكمال مشروع أو أهداف أخرى بنجاح بمكافأة ، وهي عبارة عن دفعة لمرة واحدة للموظف. المكافأة الفورية هي مكافأة غير مخططة تُمنح للموظف لتحقيق هدف معين. هذه الأنواع من المكافآت لا يجب أن تكون دائمًا أموالًا ؛ يمكن أن تكون أشكال أخرى مثل شهادة هدية أو رحلة. تم الوصول إلى 58٪ من أعضاء WorldatWorkWorldatWork ، "Spot Bonus Survey" ، يوليو 2000 ، بالرجوع إليه في 23 يوليو 2011 ، http://www.worldatwork.org/waw/research/html/spotbonus-home.html. قالوا أنهم يقدمون مكافآت فورية للموظفين للحصول على تقدير خاص يتجاوز أداء العمل.
تختار بعض المؤسسات مكافأة الموظفين ماليًا عندما تؤدي المؤسسة ككل أداءً جيدًا ، من خلال استخدام مشاركة الأرباح كحافز. على سبيل المثال ، إذا كان لدى المنظمة برنامج لمشاركة الأرباح بنسبة 2 في المائة للموظفين ، فسيحصل الموظفون على 2 في المائة من إجمالي أرباح الشركة. كما خمنت ، يمكن أن يكون هذا حافزًا ممتازًا للموظفين على حد سواء للعمل كفريق وكذلك مراقبة أدائهم الشخصي حتى لا يخذل الفريق. على سبيل المثال ، في عام 2011 ، قدمت شركة جنرال موتورز الأمريكية لصناعة السيارات واحدة من أعلى مدفوعات تقاسم الأرباح على الإطلاق. تلقى خمسة وأربعون ألف موظف 189 مليون دولار منحة لتقاسم الأرباح ، أي ما يعادل حوالي 4200 دولار للشخص الواحد. نيك بونكلي ، "عمال GM يحصلون على 189 مليون دولار في تبادل الأرباح" ، نيويورك تايمز ، 14 فبراير 2011 ، تم الوصول إليها في 21 فبراير ، 2011 ، http://www.nytimes.com/2011/02/15/business/15auto.html؟_r=2&ref=business. في حين أن تقاسم الأرباح يمكن أن يكون حافزًا كبيرًا ، إلا أنه قد يكون أيضًا حساب كبير يجب دراسته بعناية.
تشبه ملكية الموظف للمؤسسة مشاركة الأرباح ولكن مع وجود بعض الاختلافات الرئيسية. في هذا النوع من الخطة ، يتم منح الموظفين خيارات الأسهم ، والتي تتيح للموظفين شراء الأسهم بسعر ثابت. ثم إذا ارتفعت قيمة السهم ، يكسب الموظف الفرق بين ما دفعه أو قيمة السهم. مع هذا النوع من الحوافز ، يتم تشجيع الموظفين على العمل من أجل مصلحة المنظمة. تختلف بعض الخطط ، التي تسمى خطط ملكية أسهم الموظف ، عن خيارات الأسهم ، حيث يتم منح الأسهم في هذه الخطط كمكافأة للأداء.
في مؤسسة أصغر ، يمكن أن تكون رواتب الفريق أو حوافز المجموعة شائعة. في هذا النوع من الخطط ، إذا حققت المجموعة هدفًا محددًا ، مثل زيادة المبيعات بنسبة 10 في المائة ، فإن المجموعة بأكملها تتلقى مكافأة ، والتي يمكن أن تتكون من رواتب أو مكافآت إضافية. يرجى ملاحظة أن هذا يختلف عن المكافآت الفردية ، التي تمت مناقشتها سابقًا ، نظرًا لأن الحافز هو مكافأة للمجموعة بدلاً من الفرد.
Just like Social Security, this payroll tax on employers is required.
Some employers also offer workers’ compensation benefits. If an employee is hurt on the job, he or she would receive certain benefits, such as a percentage of pay. Jobs are classified into risk levels, and obviously the higher the risk level, the higher the cost of insurance. This is not a federally mandated program, but for some occupations in some states, it may be a requirement.
Mandated: COBRA
While the government does not require companies to provide health-care and medical benefits to employees, the Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act (COBRA) requires companies to allow employees to extend their group coverage for up to thirty-six months. The restrictions for this plan include the requirement of a qualifying event that would mean a loss of benefits, such as termination or reduction in hours. For example, if an employee works forty hours a week with medical insurance, but the schedule is reduced to twenty hours, no longer qualifying him or her for benefits, COBRA would be an option.
Voluntary: Incentive Pay Systems
As we discussed earlier, there are several types of incentive pay systems that can be tied directly to business objectives and the employees’ ability to help the company meet those objectives. They include commissions, bonuses, profit sharing, stock options, team pay, and merit pay.
Commissions are usually calculated on the basis of a percentage and earned based on the achievement of specific targets that have been agreed upon by the employee and employer. For example, many salespeople receive commissions from each item sold. Many commission incentive plans require employees to meet a minimum level of sales, who then are paid a comission on each sale beyond the minimum. A straight commission plan is one in which the employee receives no base pay and entire pay is based on meeting sales goals. Many plans, however, include a base pay and commission for each sale. Base pay is the guaranteed salary the employee earns.
Several types of bonuses can be given to employees as incentive pay. Meeting certain company goals or successfully completing a project or other objectives can be tied to a bonus, which is a one-time payment to an employee. A spot bonus is an unplanned bonus given to an employee for meeting a certain objective. These types of bonuses do not always have to be money; they can be other forms such as a gift certificate or trip. Fifty-eight percent of WorldatWork membersWorldatWork, “Spot Bonus Survey,” July 2000, accessed July 23, 2011, http://www.worldatwork.org/waw/research/html/spotbonus-home.html. said that they provide spot bonuses to employees for special recognition above and beyond work performance.
Some organizations choose to reward employees financially when the organization as a whole performs well, through the use of profit sharing as an incentive. For example, if an organization has a profit-sharing program of 2 percent for employees, the employees would earn 2 percent of the overall profit of the company. As you have guessed, this can be an excellent incentive for employees to both work as a team and also monitor their own personal performance so as not to let down the team. For example, in 2011, US automaker General Motors gave one of its highest profit-sharing payouts ever. Forty-five thousand employees received $189 million in a profit-sharing bonus, which equaled about $4,200 per person.Nick Bunkley, “GM Workers to Get $189 Million in Profit Sharing,” New York Times, February 14, 2011, accessed February 21, 2011, http://www.nytimes.com/2011/02/15/business/15auto.html?_r=2&ref=business. While profit sharing can be a great incentive, it can also be a large expense that should be carefully considered.
Employee ownership of the organization is similar to profit sharing but with a few key differences. In this type of plan, employees are granted stock options, which allow the employees to buy stock at a fixed price. Then if the stock goes up in value, the employee earns the difference between what he or she paid and the value of the stock. With this type of incentive, employees are encouraged to act in the best interest of the organization. Some plans, called employee stock ownership plans, are different from stock options, in that in these plans the employee is given stock as reward for performance.
In a smaller organization, team pay or group incentives can be popular. In this type of plan, if the group meets a specified goal, such as the increase of sales by 10 percent, the entire group receives a reward, which can consist of additional pay or bonus. Please note that this is different from individualized bonuses, discussed earlier, since the incentive is a reward for the group as opposed for the individual.
عادة ، يسهل إدارة خطط 401 (k) ، بعد حدوث الإعداد الأولي. إذا كان صاحب العمل يطابق مساهمات الموظفين ، فقد تكون نفقات مثل هذه الخطة كبيرة ، ولكنها تزيد من استبقاء الموظف. فيما يلي بعض الاعتبارات عند اختيار خطة 401 (k):
هل البائع جدير بالثقة؟
هل يسمح البائع للموظفين بتغيير استثماراتهم ومعلومات الحساب عبر الإنترنت؟
كم هي رسوم الإدارة؟
من المهم أولاً التأكد من أن البائع الذي تفكر في إدارته لخطة 401 (k) يتمتع بسمعة إيجابية ويوفر أيضًا سهولة الوصول لموظفيك. على سبيل المثال ، تسمح معظم خطط 401 (k) للموظفين بتغيير عناوينهم عبر الإنترنت ونقل الاستثمارات من الأسهم إلى السند. أصبح الوصول لمدة 24 ساعة توقعًا لمعظم الموظفين ، ونتيجة لذلك ، يعد هذا اعتبارًا رئيسيًا قبل اختيار الخطة. معظم خطط 401 (ك) تتقاضى رسومًا لإدارة استثمارات موظفيك. قد تختلف رسوم الإدارة إلى حد كبير ، لذا فإن تلقي عدد من العروض ومقارنة هذه الرسوم أمر مهم لضمان حصول موظفيك على أفضل صفقة.
من المهم الإشارة إلى قانون تأمين دخل التقاعد للموظف (ERISA) هنا ، لأن هذا يتعلق مباشرة بإدارة خطتك 401 (ك). أولاً ، لا يتطلب ERISA من أصحاب العمل تقديم خطة معاش أو خطة 401 (ك) ، ولكن بالنسبة لأولئك الذين يقومون بذلك ، فإنها تتطلب منهم تلبية معايير معينة عند إدارة هذا النوع من الخطة. بعض هذه المعايير تشمل ما يلي:
يتطلب تلقي المشاركين معلومات محددة حول الخطة ، مثل ميزات الخطة والتمويل
يضع الحد الأدنى من معايير المشاركة والريادة
يتطلب المساءلة عن مسؤوليات الخطة الائتمانية
يتطلب دفع فوائد معينة ، إذا تم إنهاء الخطة
تطوعي: إجازة مدفوعة الأجر
الإجازة هي فائدة يجب أن نعالجها ، لأن هذا النوع من الفوائد يختلف اختلافًا كبيرًا ، لا سيما في أجزاء أخرى من العالم. تم تكليف الشركات الفرنسية ، على سبيل المثال ، بموجب القانون بتوفير خمسة أسابيع من الإجازات المدفوعة الأجر للموظفين. ريبيكا لونج ، "فرنسا: عمل أقل ، المزيد من الإجازات" ، سي بي إس نيوز ، 11 فبراير 2009 ، تم الوصول إليها في 23 يوليو 2011 : //www.cbsnews.com/stories/2005/06/27/60II/main704571.shtml. في الولايات المتحدة ، يمثل عدد أيام الإجازة المقدمة بندًا رئيسيًا في الميزانية يستحق النظر. فيما يلي الأنواع العامة لإجازة:
الإجازات المدفوعة
تقدم العديد من الشركات عددًا محددًا من الإجازات مدفوعة الأجر ، مثل عيد رأس السنة ، واليوم التذكاري ، وعيد الميلاد ، وعيد الاستقلال ، وعيد الشكر.
أجازة مرضية
يمكن أن يختلف عدد أيام الإجازات المرضية اختلافًا كبيرًا بين أصحاب العمل. المتوسط في الولايات المتحدة هو 8.4 أيام مرضية مدفوعة الأجر تُقدم للعاملين في السنة. .
اجازه مدفوعة
مع العمل بدوام كامل ، تقدم العديد من المؤسسات أيضًا إجازة مدفوعة الأجر للموظفين ، ويتوقع عمومًا أن تكون جزءًا من حزمة التعويضات. وفقًا لاستطلاع أجرته Salary.com ، فإن متوسط عدد أيام العطلات المدفوعة في الولايات المتحدة هو تسعة أيام لمدة سنة واحدة من الخدمة ، و 14 يومًا لمدة خمس سنوات من الخدمة ، وسبعة عشر يومًا لمدة عشر سنوات من الخدمة للمؤسسة. جيسيكا يانغ ، "إجازة مدفوعة الأجر من مسح العمل ،" Salary.com ، بالرجوع إليه في 15 سبتمبر 2011 ، http://www.salary.com/Articles/ArticleDetail.asp؟part=par088.
تختلف المنظمات اختلافًا كبيرًا في كيفية تراكم وقت العطلة. تمنح بعض المنظمات ساعة واحدة لعدد معين من أيام العمل ، بينما تتطلب منظمات أخرى فترة انتظار قبل كسب أي إجازة مدفوعة الأجر (PTO). بالإضافة إلى ذلك ، تسمح بعض المنظمات لموظفيها بالقيام بوقت عطلة غير مستخدم من عام إلى آخر ، بينما يجب على الموظفين الآخرين استخدام إجازتهم كل عام أو المخاطرة بفقدانها.
إجازة مدفوعة الأجر (PTO)
أحد الخيارات هو توفير عدد محدد من أيام العطلة ، والتي يمكن استخدامها في وقت العطلة و / أو الإجازات و / أو الإجازات المرضية.
لتعزيز طول العمر ، تقدم بعض المؤسسات إجازة مدفوعة (أو على سبيل المثال ، 60 في المائة من الراتب المدفوع). على سبيل المثال ، بعد خمس سنوات من العمل ، يجوز للموظف الحصول على إجازة مدفوعة الأجر لمدة شهر واحد.
ملاحظة أخيرة حول استراتيجية التعويضات والفوائد
عند إنشاء خطة التعويض الخاصة بك ، بالطبع القدرة على التوظيف والاحتفاظ يجب أن تكون عاملاً مهمًا. ولكن أيضًا ، يعتبر مراعاة احتياجات القوى العاملة لديك أمرًا ضروريًا لأي خطة تعويض ناجحة. الخطوة الأولى في تطوير الخطة هي سؤال الموظفين عما يهتمون به. يفضل بعض الموظفين تلقي المزيد من الأجور مع مزايا أقل أو مزايا أفضل مع أقل أيام العطلة. يتيح لك مسح الموظفين ، بصفتك محترف الموارد البشرية ، فهم احتياجات القوى العاملة الخاصة بك بشكل أفضل. بمجرد قيامك بتطوير خطتك ، تفهم أنه قد يتغير لتلبية احتياجات عملك كما يتغير مع مرور الوقت.
بمجرد تطوير الخطة ، يعد توصيل الخطة مع موظفيك أمرًا ضروريًا أيضًا.
Usually, 401(k) plans are easy to administer, after the initial setup has occurred. If the employer is matching employee contributions, the expense of such a plan can be great, but it also increases employee retention. Some considerations when choosing a 401(k) plan are as follows:
Is the vendor trustworthy?
Does the vendor allow employees to change their investments and account information online?
How much are the management fees?
It is first important to make sure the vendor you are considering for administration of your 401(k) plan has a positive reputation and also provides ease of access for your employees. For example, most 401(k) plans allow employees to change their address online and move investments from a stock to a bond. Twenty-four-hour access has become the expectation of most employees, and as a result, this is a major consideration before choosing a plan. Most 401(k) plans charge a fee to manage the investments of your employees. The management fees can vary greatly, so receiving a number of bids and comparing these fees is important to ensure your employees are getting the best deal.
It is important to mention the Employee Retirement Income Security Act (ERISA) here, as this relates directly to administration of your 401(k) plan. First, ERISA does not require employers to offer a pension or 401(k) plan, but for those who do, it requires them to meet certain standards when administering this type of plan. Some of these standards include the following:
Requires participants receive specific information about the plan, such as plan features and funding
Sets minimum standards for participation and vesting
Requires accountability of plan’s fiduciary responsibilities
Requires payment of certain benefits, should the plan be terminated
Voluntary: Paid Time Off
Time off is a benefit we should address, since this type of benefit varies greatly, especially in other parts of the world. French companies, for example, are mandated by law to provide five weeks of paid vacation time to employees.Rebecca Leung, “France: Less Work, More Time Off,” CBS News, February 11, 2009, accessed July 23, 2011, http://www.cbsnews.com/stories/2005/06/27/60II/main704571.shtml. In the United States, the number of days off provided is a major budget item worth considering. Here are the general types of time off:
Paid Holidays
Many companies offer a set number of paid holidays, such as New Year’s Day, Memorial Day, Christmas, Independence Day, and Thanksgiving.
Sick Leave
The number of sick leave days can vary greatly among employers. The average in the United States is 8.4 paid sick days offered to employees per year.HRM Guide, “Sick Day Entitlement Survey,” accessed February 21, 2011, http://www.hrmguide.com/health/sick-entitlement.htm.
Paid Vacation
With full-time employment, many organizations also offer paid vacation to employees, and it is generally expected as part of the compensation package. According to a survey performed by Salary.com, the average number of paid vacation days in the United States is nine days for one year of service, fourteen days for five years of service, and seventeen days for ten years of service to the organization.Jessica Yang, “Paid Time Off from Work Survey,” Salary.com, accessed September 15, 2011, http://www.salary.com/Articles/ArticleDetail.asp?part=par088.
Organizations vary greatly in how vacation time is accrued. Some organizations give one hour for a certain number of days worked, while others require a waiting period before earning any paid time off (PTO). In addition, some organizations allow their employees to carry over unused vacation time from one year to the next, while other employees must use their vacation every year or risk losing it.
Paid Time Off (PTO)
One option is to provide a set number of days off, which can be used for vacation time, holidays, and/or sick leave.
To promote longevity, some organizations offer paid (or for example, 60 percent of salary paid) sabbaticals. For example, after five years of employment, the employee may take a paid sabbatical for one month.
A Final Note on Compensation and Benefits Strategy
When creating your compensation plan, of course the ability to recruit and retain should be an important factor. But also, consideration of your workforce needs is crucial to any successful compensation plan. The first step in development of a plan is to ask the employees what they care about. Some employees would rather receive more pay with fewer benefits or better benefits with fewer days off. Surveying the employees allows you, as the HR professional, to better understand the needs of your specific workforce. Once you have developed your plan, understand that it may change to best meet the needs of your business as it changes over time.
Once the plan is developed, communicating the plan with your employees is also essential.
هناك ثلاثة أنواع رئيسية من خطط الرعاية الصحية. تسمح الخطة المستندة إلى الرسوم للمؤمن له بمقابلة أي طبيب وتقديم تعويض بعد الزيارة. تقيد خطة HMO الموظفين إلى بعض الأطباء والمرافق ، وقد تتطلب دفع تعويضات و / أو خصومات. تشبه خطة PPO خطة HMO ولكنها تسمح بمزيد من المرونة التي يمكن أن يراها الموظفون.
كانت صناديق المعاشات التقاعدية ذات شعبية في وقت ما ، ولكن مع ميل الناس إلى تغيير وظائفهم أكثر ، أصبحت خطط 401 (ك) أكثر شعبية ، حيث يمكنهم التنقل مع الموظف.
تقاسم الأرباح هو فائدة يحصل فيها الموظفون على نسبة مئوية من الأرباح التي تجنيها المؤسسة. خطط ملكية الأسهم هي خطط يمكن للموظفين من خلالها شراء الأسهم أو منح الأسهم وتصبح مالكًا في المؤسسة.
مكافآت الفريق هي أيضًا وسيلة شائعة لتحفيز الموظفين. يمكن أن تكون هذه في شكل تعويضات إذا حققت المجموعة أو الشركة أهدافًا مستهدفة معينة.
يمكن أن تأتي إجازة مدفوعة الأجر ، أو PTO ، في شكل أيام عطل ، ووقت عطلة ، وإجازة مرضية. عادةً ما يكسب الموظفون المزيد من الأيام أثناء إقامتهم في الشركة.
التواصل مع الموظفين هو المفتاح لاستراتيجية فوائد ناجحة.
تمارين
من الفوائد التي ناقشناها ، ما هي الفوائد التي يطلبها القانون؟ التي لا؟
قم بالبحث في معدلات الضرائب الحالية لقانون مساهمات التأمين الفيدرالي (FICA) وحدود الضمان الاجتماعي ، حيث تتغير هذه التغييرات كثيرًا. اكتب كل من هذه المعدلات وكن مستعدًا للمشاركة في الفصل.
صف الاعتبارات عند تطوير الفوائد الطبية. ما الذي تعتقد أنه الأكثر أهمية بالنسبة لك كمدير للموارد البشرية؟
قم بزيارة مواقع الويب الخاصة بثلاث شركات قد تكون مهتمًا بالعمل بها. راجع الحوافز التي يقدمونها وكن مستعدًا لمناقشة نتائجك في الفصل.
6.5 الحالات والمشاكل
ملخص الفصل
تعتبر حزمة التعويضات جزءًا مهمًا من الخطة الإستراتيجية لإدارة الموارد البشرية الشاملة ، حيث أن معظم ميزانية الشركة مخصصة لتعويض الموظفين.
يمكن أن تتضمن حزمة التعويضات الراتب والمكافآت وخطط الرعاية الصحية ومجموعة متنوعة من أنواع التعويض الأخرى.
أهداف التعويض هي أولاً جذب الناس للعمل في مؤسستك. ثانياً ، يمكن استخدامها للاحتفاظ بالأشخاص الذين يعملون بالفعل في المنظمة.
يستخدم التعويض أيضًا لتحفيز الموظفين على العمل في أعلى مستويات أدائهم وتحسين معنويات المؤسسة.
يميل الموظفون الذين يتم تعويضهم إلى حد ما إلى تقديم خدمة عملاء أفضل ، مما قد يؤدي إلى نمو وتطور مؤسسي.
يمكن تنفيذ عدة أنواع من أنظمة الدفع. يضع نظام درجة الأجور مستويات محددة من الأجور لوظائف معينة ، بينما ينظر نظام المعدل المستمر في الأجور في جميع أنحاء الصناعة للحصول على وظيفة معينة. توفر الإدارة الملائمة أقصى قدر من المرونة للمديرين لدفع ما يعتقدون أنه ينبغي أن يكسبه شخص ما
يمكن لمديري الموارد البشرية أيضًا تطوير أنظمة الأجور استنادًا إلى المهارات والكفاءة واستخدام نهج النطاق العريض الذي يشبه درجات الأجور. خيار آخر قد يشمل الأجر المتغير.
هناك العديد من نظريات التحفيز فيما يتعلق بالدفع. أولاً ، تقول نظرية الإنصاف إن الناس سيقيمون رضاهم عن تعويضهم بمقارنتها بتعويض الآخرين. تقول نظرية التوقع إن الناس سوف يباشرون العمل بقدر ما يتوقعون الحصول عليه في مكافآت. أخيرًا ، تقول نظرية التعزيز إنه إذا تبع الأداء العالي مكافأة ، فمن المحتمل أن يحدث الأداء العالي في المستقبل.
تتضمن اعتبارات الدفع الأخرى حجم المؤسسة ، سواء كانت الشركة عالمية ، ومستوى التواصل ومشاركة الموظف في التعويض. يجب أن يكون مديرو الموارد البشرية دائمًا على دراية بما يدفعه الآخرون في هذه الصناعة من خلال إجراء استطلاعات السوق.
هناك العديد من القوانين المتعلقة بالدفع. بالطبع ، تضمن لجنة تكافؤ فرص العمل (EEOC) أن الأجر عادل للجميع ولا يميز. يحدد قانون معايير العمل العادل (FLSA) الحد الأدنى للأجور ويحدد معايير عمل الأطفال. يتطلب قانون ضريبة البطالة الفيدرالية (FUTA) من أرباب العمل دفع ضرائب البطالة على الموظفين. يضمن قانون تعويض الموظفين الفيدراليين (FECA) حصول الموظفين الفيدراليين على مزايا معينة.
إلى جانب الراتب ، واحدة من أكبر مصاريف التعويض هي الفوائد الطبية. ويمكن أن تشمل هذه الفوائد الصحية ، والرؤية ، والأسنان ، وفوائد الإعاقة.
سُن قانون المصالحة الشاملة الموحد (COBRA) للسماح للموظفين بمواصلة تغطية التأمين الصحي ، حتى لو تركوا عملهم.
هناك ثلاثة أنواع رئيسية من خطط الرعاية الصحية. تسمح الخطة المستندة إلى الرسوم للمؤمن له بمقابلة أي طبيب وتقديم تعويض بعد الزيارة. تقيد خطة HMO الموظفين إلى بعض الأطباء والمرافق ، وقد تتطلب دفع تعويضات و / أو خصومات. تشبه خطة PPO خطة HMO ولكنها تسمح بمزيد من المرونة التي يمكن أن يراها الموظفون.
كانت صناديق المعاشات التقاعدية ذات شعبية في وقت ما ، ولكن مع ميل الناس إلى تغيير وظائفهم أكثر ، أصبحت خطط 401 (ك) أكثر شعبية ، حيث يمكنهم التنقل مع الموظف.
There are three main types of health-care plans. A fee-based plan allows the insured to see any doctor and submit reimbursement after a visit. An HMO plan restricts employees to certain doctors and facilities and may require a copayment and/or deductibles. A PPO plan is similar to the HMO but allows for more flexibility in which providers the employee can see.
Pension funds were once popular, but as people tend to change jobs more, 401(k) plans are becoming more popular, since they can move with the employee.
Profit sharing is a benefit in which employees receive a percentage of profit the organization earns. Stock ownership plans are plans in which employees can purchase stock or are granted stock and become an owner in the organization.
Team rewards are also a popular way to motivate employees. These can be in the form of compensation if a group or the company meets certain target goals.
Paid time off, or PTO, can come in the form of holidays, vacation time, and sick leave. Usually, employees earn more days as they stay with the company.
Communication with employees is key to a successful benefits strategy.
EXERCISES
Of the benefits we discussed, which ones are required by law? Which are not?
Research current Federal Insurance Contributions Act (FICA) tax rates and Social Security limits, as these change frequently. Write down each of these rates and be prepared to share in class.
Describe the considerations when developing medical benefits. Which do you think would be the most important to you as the HR manager?
Visit websites of three companies you might be interested in working for. Review the incentives they offer and be prepared to discuss your findings in class.
6.5 Cases and Problems
Chapter Summary
A compensation package is an important part of the overall strategic HRM plan, since much of the company budget is for employee compensation.
A compensation package can include salary, bonuses, health-care plans, and a variety of other types of compensation.
The goals of compensation are first to attract people to work for your organization. Second, they can be used to retain people who are already working in the organization.
Compensation is also used to motivate employees to work at their peak performance and improve morale of the organization.
Employees who are fairly compensated tend to provide better customer service, which can result in organizational growth and development.
Several types of pay systems can be implemented. A pay grade system sets up specific pay levels for particular jobs, while a going rate system looks at the pay throughout the industry for a certain job title. Management fit gives maximum flexibility for managers to pay what they think someone should earn.
HR managers can also develop pay systems based on skills and competency and utilize a broadbanding approach, which is similar to pay grades. Another option might include variable pay.
There are several motivational theories in regard to pay. First, the equity theory says that people will evaluate their own satisfaction with their compensation by comparing it to others’ compensation. The expectancy theory says people will put in only as much work as they expect to receive in rewards. Finally, the reinforcement theory says that if high performance is followed by a reward, high performance is likely to happen in the future.
Other pay considerations include the size of the organization, whether the company is global, and the level of communication and employee involvement in compensation. HR managers should always be aware of what others are paying in the industry by performing market surveys.
There are several laws pertaining to pay. Of course, the Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) ensures that pay is fair for all and does not discriminate. The Fair Labor Standards Act (FLSA) sets a minimum wage and establishes standards for child labor. The Federal Unemployment Tax Act (FUTA) requires employers to pay unemployment taxes on employees. The Federal Employees Compensation Act (FECA) ensures that federal employees receive certain benefits.
Besides salary, one of the biggest expenses for compensation is medical benefits. These can include health benefits, vision, dental, and disability benefits.
The Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act(COBRA) was enacted to allow employees to continue their health insurance coverage, even if they leave their job.
There are three main types of health-care plans. A fee-based plan allows the insured to see any doctor and submit reimbursement after a visit. An HMO plan restricts employees to certain doctors and facilities and may require a copayment and/or deductibles. A PPO plan is similar to the HMO but allows for more flexibility in which providers the employee can see.
Pension funds were once popular, but as people tend to change jobs more, 401(k) plans are becoming more popular, since they can move with the employee.
التواصل مع الموظفين هو المفتاح لاستراتيجية فوائد ناجحة. يتضمن ذلك التواصل قبل تنفيذ الخطة وكذلك التواصل حول الخطة.
ملخص
(انقر لمشاهدة الفيديو)
يقدم المؤلف ملخص فيديو للفصل.
حالة الفصل
PTO: القليل جدًا أم كثير جدًا؟
لقد انتهيت للتو من تحليل المعلومات لبرنامج التعويضات والمزايا الحالية. تجد أنه يجب إجراء بعض التغييرات ، لأن غالبية الموظفين (لديك 120 موظفًا) غير راضين عما يتم تقديمه. في الواقع ، لم تتم مراجعة الخطة منذ أكثر من خمسة عشر عامًا ، مما جعلها مؤرخة وجاهزة بالتأكيد لبعض التغييرات.
واحدة من نقاط الخلاف الرئيسية هي PTO التي تقدمها المنظمة. يشعر الموظفون أن النظام الحالي للوقت المرضي ووقت العطلة يوفر خيارات قليلة للغاية. على سبيل المثال ، يقول أحد الموظفين: "غالبًا ما أعود إلى العمل ، لذا لا يزال يمكنني قضاء إجازتي لقضاء إجازتي." شخص بدأ للتو. "هنا هو عرض PTO الحالي:
1+ سنة 7 أيام
5 + سنوات 10 أيام
10+ 14 سنة
ما هي اعتبارات التكلفة التي ستراعيها عند مراجعة هذا الجزء من خطة التعويض الخاصة بك؟
ما هي الاعتبارات الأخرى التي يجب أن تأخذها في الاعتبار عند وضع خطة PTO جديدة؟
اقتراح خطة جديدة وتقدير تكلفة خطتك في جدول بيانات Excel. كن مستعدًا لتقديمه إلى مجلس الإدارة.
نشاط الفريق
العمل في فرق من أربعة أو خمسة. افترض أن مؤسستك تتوسع وتريد فتح مكتب مبيعات في الخارج. ما هي عوامل التعويض التي ستكون مصدر قلق؟ طرح الأفكار واستعد لتقديم قائمة لبقية الفصل.
انتقل إلى http://www.bls.gov/oco/ واستعرض المعلومات الموجودة في دليل التوقعات المهنية في فرق من ثلاثة. اختر ثلاث وظائف مختلفة ضمن فئة الإدارة وسجل متوسط راتبهم. ناقش أسباب اختلاف الأجور بين الوظائف التي تختارها.
Communication with employees is key to a successful benefits strategy. This includes communication before implementing the plan as well as communication about the plan.
Summary
(click to see video)
The author provides a video summary of the chapter.
Chapter Case
PTO: Too Little or Too Much?
You just finished analyzing information for the current compensation and benefits program. You find that some changes should be made, as the majority of employees (you have 120 employees) are not happy with what is being offered. In fact, the plan had not been revised in over fifteen years, making it dated and definitely ready for some changes.
One of the major points of contention is the PTO the organization offers. Employees feel the current system of sick time and vacation time offers too few options. For example, one employee says, “I often come to work sick, so I can still have my vacation time for my vacation.” Another employee says, “I have given nine years to this organization, but I receive only three days more than someone who has just started.” Here is the current PTO offering:
1+ year 7 days
5+years 10 days
10+ years 14 days
What cost considerations would you take into account when revising this part of your compensation plan?
What other considerations would you take into account when developing a new PTO plan?
Propose a new plan and estimate the cost of your plan on an Excel spreadsheet. Be prepared to present to the board of directors.
Team Activity
Work in teams of four or five. Assume your organization is expanding and wants to open a sales office overseas. What compensation factors would be a concern? Brainstorm a list and be prepared to present to the rest of the class.
Go to http://www.bls.gov/oco/ and review the information on the Occupational Outlook Handbook in teams of three. Pick three different jobs under the management category and record their average salary. Discuss reasons for the pay difference between the jobs you choose.
Human Resources Management
الدور المتغير لإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية في مبادئ الإدارة
أهداف التعلم
فهم كيف أصبحت الموارد البشرية شريكا استراتيجيا.
فهم أهمية رأس المال البشري للمنظمة.
قائمة العناصر الرئيسية لل SHRM.
اشرح أهمية التركيز على النتائج.
دور الموارد البشرية يتغير. تعتبر HR سابقًا وظيفة دعم ، وأصبحت الآن شريكًا استراتيجيًا في مساعدة الشركة على تحقيق أهدافها. النهج الاستراتيجي للموارد البشرية يعني تجاوز المهام الإدارية مثل معالجة كشوف المرتبات. بدلاً من ذلك ، يحتاج المديرون إلى التفكير بشكل أوسع وعميق حول كيفية مساهمة الموظفين في نجاح الشركة.
الموارد البشرية كشريك استراتيجي
الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية (SHRM) ليست مجرد وظيفة لقسم الموارد البشرية - كل المدراء والمديرين التنفيذيين بحاجة إلى المشاركة لأن دور الأفراد حيوي للغاية بالنسبة للميزة التنافسية للشركة. Becker، BE، & Huselid، MA (2006) . الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية: إلى أين نذهب من هنا؟ مجلة الإدارة ، 32 (6): 898-925. بالإضافة إلى ذلك ، فإن المؤسسات التي تقدر موظفيها أكثر ربحية من المنظمات التي لا تفعل ذلك. Huselid، M. A. (1995). تأثير ممارسات إدارة الموارد البشرية على الدوران والإنتاجية والأداء المالي للشركات. مجلة أكاديمية الإدارة ، 38 ، 635–672 ؛ Pfeffer، J. (1998). المعادلة الإنسانية: بناء الأرباح عن طريق وضع الناس أولاً. بوسطن: مطبعة كلية هارفارد للأعمال ؛ Pfeffer، J.، & Veiga، J. F. (1999). وضع الناس أولاً للنجاح التنظيمي. أكاديمية الإدارة التنفيذية ، 13 ، 37-48 ؛ Welbourne، T.، & Andrews، A. (1996). التنبؤ بأداء شركات الطرح العام الأولية: هل يجب أن تكون إدارة الموارد البشرية في المعادلة؟ مجلة أكاديمية الإدارة ، 39 ، 910-911. تظهر الأبحاث أن المنظمات الناجحة لها عدة أشياء مشتركة ، مثل توفير الأمن الوظيفي ، والمشاركة في التوظيف الانتقائي ، واستخدام فرق تدار ذاتيا ، واللامركزية ، ودفع الرواتب بشكل جيد ، وتدريب الموظفين ، وتقليل الاختلافات في الحالة ، وتبادل المعلومات. Pfeffer، J.، & Veiga، JF 1999. وضع الناس في المرتبة الأولى للنجاح التنظيمي. أكاديمية الإدارة التنفيذية ، 13 ، 37-48. عندما تقوم المنظمات بتمكين وتطوير وتحفيز رأس المال البشري ، فإنها تحسن الأرباح المحاسبية وكذلك قيمة المساهمين في هذه العملية. براين إي ، بيكر ، ب. إ. ، هوسيليد ، م. أ ، و أولريش ، د. ستة مبادئ رئيسية لقياس أداء رأس المال البشري في مؤسستك. ورقة عمل جامعة ماريلاند. تدير المؤسسات الأكثر نجاحًا الموارد البشرية كأصل استراتيجي وتقيس أداء الموارد البشرية من حيث تأثيرها الاستراتيجي.
فيما يلي بعض الأسئلة التي يجب إعداد الموارد البشرية للإجابة عليها في هذا العالم الجديد. أولريش ، د. (1998). نتائج التوصيل. بوسطن: مطبعة كلية هارفارد للأعمال.
الكفاءة: إلى أي مدى تمتلك شركتنا المعرفة والمهارات والقدرات اللازمة لتنفيذ استراتيجيتها؟
النتيجة: إلى أي مدى تمتلك شركتنا التدابير والمكافآت والحوافز المناسبة لمواءمة جهود الناس مع إستراتيجية الشركة؟
الحوكمة: إلى أي مدى تمتلك شركتنا الهياكل المناسبة وأنظمة الاتصالات والسياسات اللازمة لإنشاء مؤسسة عالية الأداء؟
التعلم والقيادة: إلى أي مدى يمكن لشركتنا الاستجابة لعدم اليقين والتعلم والتكيف للتغيير بسرعة؟
أهمية رأس المال البشري
يوفر الموظفون رأس المال البشري للمنظمة. رأس المال البشري الخاص بك هو مجموعة المهارات التي اكتسبتها في الوظيفة ، من خلال التدريب والخبرة ، والتي تزيد من قيمتها في السوق. عرّفت مجلة Research of Society of Human Resource Management's Quarterly رأس المال البشري للمؤسسة على النحو التالي: "تعد أصول رأس المال البشري للشركة عبارة عن مجموع جماعي للسمات ، وتجربة الحياة ، والمعرفة ، والإبداع ، والطاقة ، والحماس الذي يختاره الناس للاستثمار في عملهم. "Weatherly، L. (2003، March). رأس المال البشري - الأصل الصعب المنال. قياس وإدارة رأس المال البشري: ضرورة استراتيجية للموارد البشرية. البحوث الفصلية ، جمعية إدارة الموارد البشرية. تم الاسترجاع في 1 يونيو 2003 ، من http://www.shrm.org/research/quarterly/0301capital.pdf.
التركيز على النتائج
لسوء الحظ ، فإن العديد من مديري الموارد البشرية أكثر فاعلية في الجوانب الفنية أو التشغيلية للموارد البشرية مما هم عليه في الإستراتيجية ، على الرغم من أن الجوانب الإستراتيجية لها تأثير أكبر بكثير على نجاح الشركة .Huselid، MA، Jackson، SE، & Schuler، RS (1997). فعالية إدارة الموارد البشرية التقنية والاستراتيجية كمحددات لأداء الشركة. مجلة أكاديمية الإدارة ، 40 (1) ، 171-188. في الماضي ، ركز متخصصو الموارد البشرية على الامتثال للقواعد ، مثل تلك التي وضعتها الحكومة الفيدرالية ، وتتبعوا مقاييس بسيطة مثل عدد الموظفين المعينين أو عدد ساعات التدريب المقدمة. ومع ذلك ، تتطلب مبادئ الإدارة الجديدة التركيز على النتائج والنتائج ، وليس فقط الأرقام والامتثال.
The Changing Role of Strategic Human Resource Management in Principles of Management
LEARNING OBJECTIVES
Understand how HR is becoming a strategic partner.
Understand the importance of an organization’s human capital.
List the key elements of SHRM.
Explain the importance of focusing on outcomes.
The role of HR is changing. Previously considered a support function, HR is now becoming a strategic partner in helping a company achieve its goals. A strategic approach to HR means going beyond the administrative tasks like payroll processing. Instead, managers need to think more broadly and deeply about how employees will contribute to the company’s success.
HR as a Strategic Partner
Strategic human resource management (SHRM) is not just a function of the HR department—all managers and executives need to be involved because the role of people is so vital to a company’s competitive advantage.Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2006). Strategic human resources management: Where do we go from here? Journal of Management, 32(6): 898–925. In addition, organizations that value their employees are more profitable than those that do not.Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38, 635–672; Pfeffer, J. (1998). The human equation: Building profits by putting people first. Boston: Harvard Business School Press; Pfeffer, J., & Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13, 37–48; Welbourne, T., & Andrews, A. (1996). Predicting performance of initial public offering firms: Should HRM be in the equation? Academy of Management Journal, 39, 910–911. Research shows that successful organizations have several things in common, such as providing employment security, engaging in selective hiring, using self-managed teams, being decentralized, paying well, training employees, reducing status differences, and sharing information.Pfeffer, J., & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13, 37–48. When organizations enable, develop, and motivate human capital, they improve accounting profits as well as shareholder value in the process.Brian E., Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2002). Six key principles for measuring human capital performance in your organization. University of Maryland Working Paper. The most successful organizations manage HR as a strategic asset and measure HR performance in terms of its strategic impact.
Here are some questions that HR should be prepared to answer in this new world.Ulrich, D. (1998). Delivering results. Boston: Harvard Business School Press.
Competence: To what extent does our company have the required knowledge, skills, and abilities to implement its strategy?
Consequence: To what extent does our company have the right measures, rewards, and incentives in place to align people’s efforts with the company strategy?
Governance: To what extent does our company have the right structures, communications systems and policies to create a high-performing organization?
Learning and Leadership: To what extent can our company respond to uncertainty and learn and adapt to change quickly?
The Importance of Human Capital
Employees provide an organization’s human capital. Your human capital is the set of skills that you have acquired on the job, through training and experience, and which increase your value in the marketplace. The Society of Human Resource Management’s Research Quarterly defined an organization’s human capital as follows: “A company’s human capital asset is the collective sum of the attributes, life experience, knowledge, inventiveness, energy and enthusiasm that its people choose to invest in their work.”Weatherly, L. (2003, March). Human capital—the elusive asset; measuring and managing human capital: A strategic imperative for HR. Research Quarterly, Society for Human Resource Management. Retrieved June 1, 2003, from http://www.shrm.org/research/quarterly/0301capital.pdf.
Focus on Outcomes
Unfortunately, many HR managers are more effective in the technical or operational aspects of HR than they are in the strategic, even though the strategic aspects have a much larger effect on the company’s success.Huselid, M. A., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1997). Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal, 40(1), 171–188. In the past, HR professionals focused on compliance to rules, such as those set by the federal government, and they tracked simple metrics like the number of employees hired or the number of hours of training delivered. The new principles of management, however, require a focus on outcomes and results, not just numbers and compliance.
ومع ذلك ، تتطلب مبادئ الإدارة الجديدة التركيز على النتائج والنتائج ، وليس فقط الأرقام والامتثال. كما يحسب المحامون عدد الحالات التي فزوا بها - وليس فقط عدد الكلمات التي استخدموها - كذلك ، يجب على محترفي الموارد البشرية تتبع كيفية استخدام الموظفين للمهارات التي تعلموها لتحقيق الأهداف ، وليس فقط عدد الساعات التي أمضوها in training.Ulrich، D. (1998.) تقديم النتائج. بوسطن: مطبعة كلية هارفارد للأعمال.
يقول جون مورابيتو ، نائب الرئيس التنفيذي ورئيس قسم الموارد البشرية والخدمات في Cigna ، إن مديري الموارد البشرية بحاجة إلى فهم أهداف الشركة واستراتيجيتها ومن ثم تزويد الموظفين بالمهارات اللازمة. في كثير من الأحيان ، يختتم تنفيذيون الموارد البشرية بمبادراتهم الخاصة دون فهم كيف يساهم دورهم في الأعمال. هذا أمر خطير ، لأنه عندما يتعلق الأمر بقسم الموارد البشرية ، "سوف يتم الاستعانة بمصادر خارجية لأي شيء إداري أو معاملات". ماركيز ، ج. (2007 ، 10 سبتمبر). على الخط الأمامي: تناقش خماسية من قادة الموارد البشرية ذوي الأجور الأعلى لعام 2006 كيف يواجهون تحديات لا حصر لها في إدارة المواهب فضلاً عن العوائق التي تحول دون النظر إلى منظماتهم كشركاء أعمال استراتيجيين. إدارة القوى العاملة ، 86 (5) ، 22. في الواقع ، ازداد عدد عقود الاستعانة بمصادر خارجية للموارد البشرية التي تزيد عن 25 مليون دولار ، مع وجود 2708 عقداً نشطاً في عام 2007. وتجاوز عدد العقود المبرمة في الخطة في عام 2007 ما يزيد عن 2700 عقد. (2007 ، ديسمبر). تم الاسترجاع في 30 يناير 2009 ، من http://www.sharedxpertise.org/file/230/trends--research.html. على سبيل المثال ، استعان بنك أوف أمريكا بإدارة الموارد البشرية إلى أرينسو. ستوفر Arinso خدمات ضبط الوقت ومعالجة كشوف المرتبات وكشوف المرتبات لـ 10،000 موظف من بنك أوف أمريكا خارج الولايات المتحدة في أوروبا ، 23 أغسطس 2006. تم استرجاعها في 30 يناير 2009 ، من http://www.hroeurope.com. لتجنب الاستعانة بمصادر خارجية ، يحتاج قسم الموارد البشرية إلى البقاء ملائماً وقبول المساءلة عن نتائج أعماله. باختصار ، يجب أن تكون استراتيجية الأفراد متوافقة تمامًا مع استراتيجية أعمال الشركة وأن تركز على النتائج.
العناصر الرئيسية للموارد البشرية
بالإضافة إلى الحاجة الأساسية للامتثال لقواعد ولوائح الموارد البشرية ، يتم تلخيص العناصر الرئيسية الأربعة للموارد البشرية في الشكل التالي. في الشركات عالية الأداء ، تم تصميم كل عنصر من عناصر نظام الموارد البشرية بحيث يعكس أفضل الممارسات وزيادة أداء الموظفين إلى أقصى حد. تتوافق بشدة أجزاء مختلفة من نظام الموارد البشرية مع أهداف الشركة.
الشكل 16.5 عناصر الموارد البشرية الرئيسية
الاختيار والتنسيب
عند التوظيف ، تعرف على الموظفين الجدد المحتملين مع طبيعة الوظائف التي يتوقع منهم الوفاء بها. يتضمن ذلك شرح الكفاءات الفنية اللازمة (على سبيل المثال ، جمع البيانات الإحصائية) وتحديد الكفاءات السلوكية. قد يكون للكفاءات السلوكية تركيز على العملاء ، مثل القدرة على إظهار التعاطف ودعم مشاعر العملاء ووجهات نظرهم ، أو التركيز على إدارة العمل ، مثل القدرة على إكمال المهام بكفاءة أو معرفة متى تسعى للحصول على التوجيه.
بالإضافة إلى ذلك ، اجعل ثقافة المؤسسة واضحة من خلال مناقشة القيم التي تقوم عليها المؤسسة - صف "أبطال مؤسستك". على سبيل المثال ، هل أبطال شركتك هم الأشخاص الذين يبذلون جهدًا إضافيًا لجعل العملاء يبتسمون؟ هل هم الأشخاص الذين يكدحون طوال الليل لتطوير كود جديد؟ هل هم الأشخاص الذين يمكنهم التواصل والتواصل مع رئيس الشركة لإجراء عملية البيع؟ من خلال مشاركة قصص أبطال الشركة هذه مع المستأجرين المحتملين ، ستساعد على تعزيز ما يجعل شركتك فريدة من نوعها. وهذا بدوره سيساعد المرشحين للوظائف على تحديد ما إذا كانوا سيتناسبون مع ثقافة مؤسستك.
تصميم الوظيفة
تصميم الوظائف التي تنطوي على القيام بجزء كامل من العمل وصعبة ولكن قابلة للتنفيذ. يشير تصميم الوظيفة إلى عملية تجميع العناصر المختلفة لتشكيل وظيفة ، مع مراعاة متطلبات العمال التنظيمية والفردية ، وكذلك اعتبارات الصحة والسلامة وبيئة العمل. تدريب الموظفين على المعرفة والمهارات اللازمة لأداء جميع أجزاء عملهم ومنحهم السلطة والمساءلة للقيام بذلك. Lawler، E. (1992). الميزة النهائية. سان فرانسيسكو: جوزي باس. الإثراء الوظيفي مهم للحفاظ على موظفيك.
شركة واحدة تقوم بالتدريب الصحيح هي Motorola. كشركة عالمية ، تعمل موتورولا في العديد من البلدان ، بما في ذلك الصين. يمثل التشغيل في الصين تحديات خاصة من حيث العثور على موظفين مهرة وتوظيفهم. في دراسة حديثة أجرتها غرفة التجارة الأمريكية في شنغهاي ، قالت 37 ٪ من الشركات المملوكة للولايات المتحدة العاملة في الصين أن تجنيد الموظفين المهرة كان أكبر مشكلة تشغيلية. Lane K. & Pollner، F. (2008 ، 15 أغسطس) . كيفية معالجة النقص المتزايد في المواهب في الصين. ماكينزي الفصلية ، 17-25. في الواقع ، أشارت العديد من الشركات إلى الموارد البشرية باعتبارها مشكلة أكثر من الاستشهاد بالمخاوف التنظيمية أو البيروقراطية أو التعدي على حقوق الملكية الفكرية. والسبب هو أن الجامعات الصينية لا تتقدم بمرشحين يتمتعون بالمهارات التي تحتاجها الشركات متعددة الجنسيات. نتيجة لذلك ، أنشأت موتورولا قطارها الخاص
The new principles of management, however, require a focus on outcomes and results, not just numbers and compliance. Just as lawyers count how many cases they’ve won—not just how many words they used—so, too must HR professionals track how employees are using the skills they’ve learned to attain goals, not just how many hours they’ve spent in training.Ulrich, D. (1998.) Delivering results. Boston: Harvard Business School Press.
John Murabito, executive vice president and head of HR and Services at Cigna, says that HR executives need to understand the company’s goals and strategy and then provide employees with the skills needed. Too often, HR execs get wrapped up in their own initiatives without understanding how their role contributes to the business. That is dangerous, because when it comes to the HR department, “anything that is administrative or transactional is going to get outsourced,” Murabito says. Marquez, J. (2007, September 10). On the front line: A quintet of 2006’s highest-paid HR leaders discuss how they are confronting myriad talent management challenges as well as obstacles to being viewed by their organizations as strategic business partners. Workforce Management, 86(5), 22. Indeed, the number of HR outsourcing contracts over $25 million has been increasing, with 2,708 active contracts under way in 2007.TPI Counts 2700+ Outsourcing Contracts. (2007, December). Retrieved January 30, 2009, from http://www.sharedxpertise.org/file/230/trends--research.html. For example, the Bank of America outsourced its HR administration to Arinso. Arinso will provide timekeeping, payroll processing, and payroll services for 10,000 Bank of America employees outside the U.S.HRO Europe, August 23, 2006. Retrieved January 30, 2009, from http://www.hroeurope.com. To avoid outsourcing, HR needs to stay relevant and accept accountability for its business results. In short, the people strategy needs to be fully aligned with the company’s business strategy and keep the focus on outcomes.
Key Elements of HR
Beyond the basic need for compliance with HR rules and regulations, the four key elements of HR are summarized in the following figure. In high-performing companies, each element of the HR system is designed to reflect best practice and to maximize employee performance. The different parts of the HR system are strongly aligned with company goals.
Figure 16.5 Key HR Elements
Selection and Placement
When hiring, acquaint prospective new hires with the nature of the jobs they will be expected to fulfill. This includes explaining the technical competencies needed (for example, collecting statistical data) and defining behavioral competencies. Behavioral competencies may have a customer focus, such as the ability to show empathy and support of customers’ feelings and points of view, or a work management focus, such as the ability to complete tasks efficiently or to know when to seek guidance.
In addition, make the organization’s culture clear by discussing the values that underpin the organization—describe your organization’s “heroes.” For example, are the heroes of your company the people who go the extra mile to get customers to smile? Are they the people who toil through the night to develop new code? Are they the ones who can network and reach a company president to make the sale? By sharing such stories of company heroes with your potential hires, you’ll help reinforce what makes your company unique. This, in turn, will help the job candidates determine whether they’ll fit into your organization’s culture.
Job Design
Design jobs that involve doing a whole piece of work and are challenging but doable. Job design refers to the process of putting together various elements to form a job, bearing in mind organizational and individual worker requirements, as well as considerations of health, safety, and ergonomics. Train employees to have the knowledge and skills to perform all parts of their job and give them the authority and accountability to do so.Lawler, E. (1992). The ultimate advantage. San Francisco: Jossey-Bass. Job enrichment is important for retaining your employees.
One company that does training right is Motorola. As a global company, Motorola operates in many countries, including China. Operating in China presents particular challenges in terms of finding and hiring skilled employees. In a recent survey conducted by the American Chamber of Commerce in Shanghai, 37% of U.S.-owned enterprises operating in China said that recruiting skilled employees was their biggest operational problem.Lane K., & Pollner, F. (2008, August 15). How to address China’s growing talent shortage. McKinsey Quarterly, 17–25. Indeed, more companies cited HR as a problem than cited regulatory concerns, bureaucracy, or infringement on intellectual property rights. The reason is that Chinese universities do not turn out candidates with the skills that multinational companies need. As a result, Motorola has created its own trainin
كيفية معالجة النقص المتزايد في المواهب في الصين. ماكينزي الفصلية ، 36-41. مثل هذه البرامج مصممة خصيصا للموظفين الصينيين ذوي المهارات المنخفضة ولكن لديهم دوافع عالية.
التعويض والمكافآت
تقييم ودفع أجور الناس على أساس أدائهم ، وليس فقط لحضور على وظيفة. تقدم مكافآت لتطوير المهارات والأداء التنظيمي ، مع التركيز على العمل الجماعي والتعاون والمسؤولية عن الأداء. ساعد الموظفين على تحديد مهارات جديدة لتطويرها حتى يتمكنوا من التقدم وتحقيق أجور ومكافآت أعلى. إن أنظمة التعويض التي تشمل الحوافز ومشاركة الأرباح ومشاركة الأرباح والمكافآت القائمة على المهارات تكافئ الموظفين الذين يتعلمون مهارات جديدة ويضعون تلك المهارات في العمل في المنظمة. الموظفين الذين تدربوا على مجموعة واسعة من المهارات وحل المشكلات هم أكثر عرضة للنمو في العمل ويشعرون بمزيد من الرضا. يتيح لهم تدريبهم تقديم مساهمات أكثر قيمة للشركة ، والتي بدورها تكسبهم مكافآت أعلى والتزامًا أكبر بالشركة. بارنز ، و. ف. (2001). التحدي المتمثل في تنفيذ ودعم أنظمة العمل عالية الأداء في الولايات المتحدة: تحليل تطوري لـ I / N Tek و Kote. أطروحة دكتوراه ، جامعة نوتردام. تستفيد الشركة كذلك من زيادة مرونة الموظفين وإنتاجيتهم والتزامهم.
عندما يكون لدى الموظفين إمكانية الوصول إلى المعلومات وسلطة التصرف بناءً على هذه المعلومات ، فإنهم يشاركون أكثر في وظائفهم ويحتمل أن يتخذوا القرار الصحيح ويتخذون الإجراءات اللازمة لتعزيز أهداف المنظمة. وبالمثل ، يجب ربط المكافآت بالأداء ، بحيث يميل الموظفون بشكل طبيعي إلى متابعة النتائج التي ستكسبهم المكافآت وتعزز نجاح المؤسسة في نفس الوقت.
إدارة التنوع
مفتاح آخر لنجاح SHRM في بيئة الأعمال اليوم هو تبني التنوع. في العقود الماضية ، كان "التنوع" يعني تجنب التمييز ضد المرأة والأقليات في التوظيف. اليوم ، يتجاوز التنوع هذا التعريف المحدود ؛ إدارة التنوع تنطوي بنشاط على تقدير واستخدام وجهات النظر والأفكار المختلفة التي يجلبها الأفراد إلى مكان العمل. التنوع هو مساهم لا يقدر بثمن في الابتكار ونجاح حل المشكلات. كما يُظهر James Surowiecki في The Wisdom of Crowds ، فكلما كانت المجموعة أكثر تنوعًا من حيث الخبرة والجنس والعمر والخلفية ، زادت قدرة المجموعة على تجنب مشكلات groupthink.Surowiecki. جيه (2005). حكمة الحشود. نيويورك: مرساة كتب. يساعد التنوع فرق الشركة على التوصل إلى حلول أكثر إبداعًا وفعالية. غالبًا ما تكون الفرق التي يتمتع أعضاؤها بمهارات تكميلية أكثر نجاحًا لأن الأعضاء يمكنهم رؤية النقاط العمياء لبعضهم البعض. سيكون الأعضاء أكثر ميلًا إلى ارتكاب أنواع مختلفة من الأخطاء ، مما يعني أنهم سوف يكونون قادرين على التقاط وتصحيح تلك الأخطاء.
الوجبات السريعة
تزداد أهمية إدارة الموارد البشرية في المؤسسات لأن اقتصاد المعرفة اليوم يتطلب من الموظفين المساهمة بأفكار والمشاركة في تنفيذ إستراتيجية الشركة. وبالتالي ، أصبحت الموارد البشرية شريكا استراتيجيا من خلال تحديد المهارات التي يحتاجها الموظفون ، ثم تزويد الموظفين بالتدريب والهياكل اللازمة لتطوير ونشر هذه الكفاءات. يجب أن تتوافق جميع عناصر الموارد البشرية - الاختيار ، والتنسيب ، وتصميم الوظائف ، والتعويضات - مع إستراتيجية الشركة حتى يتم توظيف الموظفين المناسبين في الوظائف المناسبة ومكافأتهم بشكل صحيح على مساهماتهم في تعزيز أهداف الشركة.
تمارين
ما هي مزايا النهج الجديد SHRM؟
اسم ثلاثة عناصر من الموارد البشرية.
ماذا يجب أن تفعل الموارد البشرية لتكون شريكا استراتيجيا حقيقيا للشركة؟
ما هي الفوائد التي توفرها القوى العاملة المتنوعة للشركة؟
إذا كنت مدير موارد بشرية ، فما هي الخطوات التي ستتخذها لتقليل الاستعانة بمصادر خارجية للوظائف في إدارتك؟
How to address China’s growing talent shortage. McKinsey Quarterly, 36–41. Such programs are tailor-made to the low-skilled but highly motivated Chinese employees.
Compensation and Rewards
Evaluate and pay people based on their performance, not simply for showing up on the job. Offer rewards for skill development and organizational performance, emphasizing teamwork, collaboration, and responsibility for performance. Help employees identify new skills to develop so that they can advance and achieve higher pay and rewards. Compensation systems that include incentives, gainsharing, profit-sharing, and skill-based pay reward employees who learn new skills and put those skills to work for the organization. Employees who are trained in a broad range of skills and problem solving are more likely to grow on the job and feel more satisfaction. Their training enables them to make more valuable contributions to the company, which, in turn, gains them higher rewards and greater commitment to the company.Barnes, W. F. (2001). The challenge of implementing and sustaining high performance work systems in the United States: An evolutionary analysis of I/N Tek and Kote. PhD dissertation, University of Notre Dame. The company likewise benefits from employees’ increased flexibility, productivity, and commitment.
When employees have access to information and the authority to act on that information, they’re more involved in their jobs and more likely to make the right decision and take the necessary actions to further the organization’s goals. Similarly, rewards need to be linked to performance, so that employees are naturally inclined to pursue outcomes that will gain them rewards and further the organization’s success at the same time.
Diversity Management
Another key to successful SHRM in today’s business environment is embracing diversity. In past decades, “diversity” meant avoiding discrimination against women and minorities in hiring. Today, diversity goes far beyond this limited definition; diversity management involves actively appreciating and using the differing perspectives and ideas that individuals bring to the workplace. Diversity is an invaluable contributor to innovation and problem-solving success. As James Surowiecki shows in The Wisdom of Crowds, the more diverse the group in terms of expertise, gender, age, and background, the more ability the group has to avoid the problems of groupthink.Surowiecki. J. (2005). The wisdom of crowds. New York: Anchor Books. Diversity helps company teams to come up with more creative and effective solutions. Teams whose members have complementary skills are often more successful because members can see one another’s blind spots. Members will be more inclined to make different kinds of mistakes, which means that they’ll be able to catch and correct those mistakes.
KEY TAKEAWAY
Human resources management is becoming increasingly important in organizations because today’s knowledge economy requires employees to contribute ideas and be engaged in executing the company’s strategy. HR is thus becoming a strategic partner by identifying the skills that employees need and then providing employees with the training and structures needed to develop and deploy those competencies. All the elements of HR—selection, placement, job design, and compensation—need to be aligned with the company’s strategy so that the right employees are hired for the right jobs and rewarded properly for their contributions to furthering the company’s goals.
EXERCISES
What are the advantages of the new SHRM approach?
Name three elements of HR.
What must HR do to be a true strategic partner of the company?
What benefits does a diverse workforce provide the company?
If you were an HR manager, what steps would you take to minimize the outsourcing of jobs in your department?
بالطبع مقدمة
الوقت: 89 ساعة
كلية الائتمان الموصى بها
شهادة مجانية
الإدارة هي تنظيم وتنسيق العمل لتحقيق النتيجة المرجوة. المدير هو الشخص الذي يمارس الإدارة من خلال العمل مع ومن خلال الأشخاص من أجل تحقيق أهداف منظمته. عندما تفكر في مصطلح مدير ، قد تتخيل مشرفك أثناء تعيينه أو إنهائه للموظفين ويتخذ القرارات الرئيسية فوق سلطتك. ومع ذلك ، على الرغم من أنك قد لا ترى نفسك بهذه الطريقة ، فقد تكون أيضًا مديرًا. في الواقع ، يمارس الكثير منا مهارات الإدارة في مكان العمل كل يوم. قد يكون لديك فريق من الموظفين الذين تديرهم ، أو تقود مشروعًا يتطلب استراتيجية إدارة ، أو إظهار الصفات القيادية بين زملائك. هذه كلها سيناريوهات تتطلب منك تطبيق مبادئ الإدارة.
ستتعلم في هذه الدورة التعرف على خصائص الإدارة المناسبة من خلال تحديد ما يفعله المديرون الناجحون وكيف يفعلون ذلك. إن فهم كيفية عمل المديرين مفيد للموظف المرتب بنفس القدر من الأهمية للمدير. تم تصميم هذه الدورة لتعليمك أساسيات الإدارة عند ممارستها اليوم.
توضح هذه الدورة كيف تتطور الإدارة مع نمو حجم الشركات. يعتمد هذا على فكرة أن الغرض الأساسي من العمل هو إنتاج منتجات وخدمات من أجل تلبية احتياجات السوق ورغباته. يقوم المدير بتنظيم موارد المؤسسة (أفرادها ومواردها المالية وتسهيلاتها ومعداتها) نحو هذا الهدف الأساسي. في هذه الدورة ، سوف تستكشف المهام التي يؤديها مديرو اليوم ويتفحصون مجالات المعرفة الرئيسية التي يحتاج إليها المديرون من أجل إدارة أعمال ناجحة ومربحة.
أولاً ، اقرأ المنهج الدراسي. ثم ، قم بالتسجيل في الدورة التدريبية بالنقر فوق "تسجيل لي في هذه الدورة التدريبية". انقر فوق الوحدة 1 لقراءة مقدمتها ونتائج التعلم. سترى بعد ذلك المواد التعليمية والتعليمات الخاصة بكيفية استخدامها.
منهج المقرر
دورة تدريبية
شروط دورة الاستخدام
الوحدة 1: ما هي الإدارة؟
في هذه الوحدة التمهيدية ، ستبدأ استكشافك لممارسة الإدارة. في المجتمع البشري ، كانت هناك دائمًا حاجة إلى درجة ما من الإدارة من أجل تنظيم جهود الأفراد من أجل الصالح العام (والفرد). حتى في الأوقات البدائية للغاية ، فإن جمع الطعام والحماية من الحيوانات المفترسة ورعاية الشباب يتطلب من البشر التنسيق والتنظيم لتحقيق أهداف مشتركة.
ببساطة ، يشير مصطلح الإدارة إلى تنسيق أنشطة العمل من خلال ومع الآخرين لتحقيق أهداف المنظمة. في هذه الوحدة ، سوف تستكشف وظائف الإدارة المختلفة. لا تتضمن الإدارة التنسيق فقط ، ولكن أيضًا التخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم. على مر السنين ، أصبح التعريف المشترك للإدارة أقل تحديدًا ، حيث أصبحت الوظائف الإدارية تشمل التوظيف والتوجيه والإبلاغ. في الشركات الحديثة ، هناك عدد أقل من طبقات الإدارة ، حيث تعتمد مؤسسات اليوم بدلاً من ذلك على تفويض المسؤوليات والسلطة من أجل تحقيق الأهداف. نتيجةً لذلك ، يتحدث مدراء اليوم الآن باسم "قيادة" أو "توجيه" أشخاص ، بدلاً من إعطاء تعليمات لكل إجراء.
الإدارة هي فن وعلوم ، وفي النهاية ستحتاج إلى أكثر من دورة تدريبية واحدة في الإدارة لتطوير قدرتك الإدارية الخاصة بالكامل. ومع ذلك ، حتى إذا لم تكن لديك تطلعات لإدارة فريق ، فقد تحتاج إلى قيادة المشروعات و / أو إدارة اللجان و / أو التفاعل مع المديرين. يعد فهم ما الذي يجعل المدير الجيد أحد أهم العوامل في نجاح المؤسسة وموظفيها.
يجب أن يستغرق إكمال هذه الوحدة حوالي 13 ساعة.
الوحدة 2: التطور التاريخي والعولمة
كلما كانت المؤسسة وعملياتها أكثر تعقيدًا ، كلما لعبت إدارة الأدوار دورًا أكثر نشاطًا. تفرض الإدارة الناجحة درجة من النظام والانضباط بحيث يمكن إنجاز العمل على وجه السرعة ، بغض النظر عن حجم المنظمة أو عدد الدول التي تعمل فيها أو مقدار عملها الذي يتم تنفيذه فعليًا.
في هذه الوحدة ، سوف تستكشف نظريات مختلفة للإدارة عبر التاريخ ، مع إيلاء اهتمام وثيق لنظرية الإدارة العلمية لفريدريك وينسلو تايلور ، والتي كانت تمارس على نطاق واسع في العصر الصناعي للقرن العشرين. ستقوم أيضًا بتقييم أساليب الإدارة الأكثر حداثة في القرن الحادي والعشرين ، والتي تميل إلى أن تكون أكثر ملاءمة للمنظمات في الصناعات القائمة على المعرفة (على عكس تلك الموجودة في التصنيع). أخيرًا ، ستبدأ بفحص الإدارة من منظور عالمي.
يجب أن يستغرق إكمال هذه الوحدة حوالي 14 ساعة.
الوحدة 3: الثقافة التنظيمية والتنوع والأخلاقيات
في هذه الوحدة ، ستنظر إلى الثقافة التنظيمية وكيف توفر لشركة ما مناخها وشخصيتها في مكان العمل. تشمل الثقافة التنظيمية الموقف
Course Introduction
Time: 89 hours
College Credit Recommended
Free Certificate
Management is the organization and coordination of work to produce a desired result. A manager is a person who practices management by working with and through people in order to accomplish his or her organization's goals. When you think of the term manager, you may be imagining your supervisor as he or she hires and terminates employees and makes major decisions above your authority. However, although you may not view yourself in this way, you yourself may also be a manager. In fact, many of us practice management skills in the workplace every day. You may have a team of employees that you manage, or lead a project that requires management strategy, or demonstrate leadership qualities among your peers. These are all scenarios that require you to apply the principles of management.
In this course, you will learn to recognize the characteristics of proper management by identifying what successful managers do and how they do it. Understanding how managers work is just as beneficial for the subordinate employee as it is for the manager. This course is designed to teach you the fundamentals of management as they are practiced today.
This course will illustrate how management evolves as firms grow in size. It is based upon the idea that the essential purpose of a business is to produce products and services in order to meet the needs and wants of the marketplace. A manager marshals an organization's resources (its people, finances, facilities, and equipment) toward this fundamental goal. In this course, you will explore the tasks that today's managers perform and delve into the key knowledge areas that managers need to master in order to run successful and profitable businesses.
First, read the course syllabus. Then, enroll in the course by clicking "Enroll me in this course". Click Unit 1 to read its introduction and learning outcomes. You will then see the learning materials and instructions on how to use them.
Course SyllabusPage
Course TextbooksPage
Course Terms of UsePage
Unit 1: What Is Management?
In this introductory unit, you will begin your exploration of the practice of management. In human society there has always been a need for some degree of management in order to organize the efforts of individuals for the common (and individual) good. Even in very primitive times, gathering food, protecting against predators, and caring for the young required humans to coordinate and organize in order to achieve common goals.
Put simply, the term management refers to the coordination of work activities through and with other people to accomplish the goals of an organization. In this unit, you will explore the various functions of management. Management involves not only coordination, but also planning, organizing, leading, and controlling. Over the years, the common definition of management has become less specific, as managerial functions have come to include staffing, directing, and reporting. In modern companies, there are fewer layers of management, as today's organizations rely instead on the delegation of responsibilities and authority in order to achieve goals. As a result, today's managers now speak in terms of "leading" or "guiding" people, rather than giving instructions for every action.
Management is both an art and a science, and ultimately you will need more than one course on management to fully develop your own management ability. Still, even if you have no aspirations to manage a team, you may need to lead projects, manage committees, and/or interact with managers. Understanding what makes a good manager is one of the biggest factors in the success of an organization and its employees.
Completing this unit should take you approximately 13 hours.
Unit 2: Historical Development and Globalization
The more complex an organization and its operations, the more active a role management plays. Successful management imposes a degree of order and discipline so that work can be accomplished expeditiously, no matter what the size of the organization, how many countries it operates in, or how much of its work is performed virtually.
In this unit, you will explore various theories of management throughout history, paying close attention to Frederick Winslow Taylor's scientific management theory, which was widely practiced in the industrial age of the 20th century. You will also take stock of more contemporary, 21st-century approaches to management, which tend to be better suited to organizations in knowledge-based industries (as opposed to those in manufacturing). Finally, you will begin to examine management from a global perspective.
Completing this unit should take you approximately 14 hours.
Unit 3: Organizational Culture, Diversity, and Ethics
In this unit, you will look at organizational culture and how it provides a company with its own workplace climate and personality. Organizational culture
الوحدة 6: إدارة الموارد البشرية
"العمل - العمل الحقيقي - لا يتعلق بالمال. إنه يتعلق بالناس. عليك أن تعرف الناس وتفهمهم."
أندريه ماير
كان المرحوم أندريه ماير ممولًا تعاون مع شركات في دول حول العالم. شغل منصب مستشار لقادة الدولة وعمل كرئيس لشركة الخدمات المصرفية الاستثمارية Lazard Frères. على الرغم من أن حياته المهنية كانت تركز بالكامل على زيادة رأس المال والأرباح ، رأى ماير أن الناس ، بمن فيهم موظفو الشركة ، هم الجانب الأكثر أهمية لنجاح الأعمال. ماير الاعتقاد لا يزال يتردد في عالم الأعمال اليوم. في الواقع ، فإن معرفة كيفية تنفيذ إدارة الموارد البشرية بطريقة فعالة واستراتيجية هي مهارة حاسمة لأي مدير.
إدارة الموارد البشرية (HRM) موجودة في العديد من الأشكال. غالبًا ما نفكر في إدارة الموارد البشرية باعتبارها إدارة الشركة التي تتعامل مع شيكات ومزايا ، أو المكتب الذي يزوره الموظف عندما يواجه مشكلة مثل المضايقة أو التمييز. ومع ذلك ، فإن إدارة الموارد البشرية تشرف على العديد من المسؤوليات أكثر من هذه المهام التقليدية. ربما حدث التغيير الأكثر أهمية في ممارسة إدارة الموارد البشرية في توظيف موظفين ذوي جودة عالية لشركة. تاريخياً ، قام موظفو الموارد البشرية ، بدلاً من مديري الشركات ، بتعيين وتدقيق الطلبات للعثور على مرشحين لإجراء مقابلات معهم لشغل وظائف في الشركة. لكن غالبًا ما يفتقر موظفو قسم الموارد البشرية إلى المعرفة اللازمة للفحص الفعال للعديد من المناصب الأحدث والأكثر تقنية - وهو الموقف الذي تستفيد فيه عملية التوظيف من خبرة وخبرة المدير.
في القرن الحادي والعشرين ، حيث تعمل الشركات بجهد أكبر لجذب المواهب وتوظيفها ، تعمل إدارة الموارد البشرية الحديثة على تطوير طبيعة أكثر استراتيجية. على سبيل المثال ، من المرجح أن يقدم مسؤول تنفيذي في مجال الموارد البشرية اليوم تقارير مباشرة إلى المدير التنفيذي ويلعب دورًا أساسيًا في تنفيذ استراتيجية الشركة. للحفاظ على القدرة التنافسية ، يجب على مديري اليوم أيضًا العمل جنبًا إلى جنب مع الموارد البشرية حتى يتمكنوا من تحديد مجموعات المهارات والخصائص الشخصية اللازمة لزيادة الإنتاجية في القوى العاملة الحالية والمستقبلية للشركة بشكل سريع وموثوق.
يجب أن يستغرق إكمال هذه الوحدة حوالي 18 ساعة.
الوحدة 7: التخطيط وصياغة الاستراتيجية
يخطط المديرون وينسقوا عمل الآخرين حتى تتمكن المنظمة من تحقيق أهدافها. في وظيفة التخطيط الخاصة بهم ، يحدد المديرون الموارد اللازمة (مثل الأشخاص ، والمالية ، والمعدات ، إلخ) وينظمونها حتى يتمكن الموظفون من إنجاز الأنشطة وتحقيق الأهداف المحددة.
بالإضافة إلى وضع استراتيجية على مستوى الشركة وأهداف طويلة الأجل ، يقوم المديرون أيضًا بإنشاء أهداف مؤقتة قصيرة الأجل كوسيلة لتركيز أنشطة المؤسسة وتوفير التوجيه للموظفين.
يجب أن يستغرق إكمال هذه الوحدة حوالي 5 ساعات.
الوحدة 8: صنع القرار
الوظيفة ال%D
لمبادئ الإدارة
ماذا فيها لأجلي؟
ستساعدك قراءة هذا الفصل في القيام بما يلي:
تعلم من هم المديرين وطبيعة عملهم.
تعرف لماذا يجب أن تهتم بالقيادة وريادة الأعمال والاستراتيجية.
تعرف على أبعاد إطار التحكم في التخطيط-الرائد (P-O-L-C).
تعلم كيف يغذي الأداء الاقتصادي الأداء الاجتماعي والبيئي.
فهم ما يعنيه الأداء على المستوى الفردي والجماعي.
صمم دليل الناجين لتعلم وتطوير مبادئ الإدارة.
نحن نراهن أن لديك بالفعل الكثير من الخبرة مع المنظمات والفرق والقيادة. لقد كنت من خلال المدارس أو في الأندية أو شاركت في مجموعات اجتماعية أو دينية أو شاركت في الألعاب الرياضية أو الألعاب أو حصلت على وظائف بدوام كامل أو جزئي. ربما كانت بعض تجربتك إيجابية إلى حد ما ، ولكن من المحتمل أيضًا أنك تتساءل في بعض الأحيان ، "ألا توجد طريقة أفضل للقيام بذلك؟"
بعد المشاركة في هذه الدورة ، نأمل أن تجد الإجابة "نعم". في حين أن الإدارة هي الفن والعلوم ، فمن خلال مساعدتنا يمكنك تحديد وتطوير المهارات الأساسية لتحسين إدارة سلوكياتك وسلوكيات الآخرين فيما يتعلق بالمنظمات. .
قبل المضي قدماً في أنفسنا ، ما هي الإدارة ، ناهيك عن مبادئ الإدارة؟ يتمثل التحدي الرئيسي للمدير في حل المشكلات بطريقة إبداعية ، ويجب أن تنظر إلى الإدارة على أنها "فن إنجاز الأشياء من خلال جهود الآخرين". نستمد هذا التعريف من سيرة ماري باركر فوليت (1868-1933) كتبها ب. غراهام ، ماري باركر فوليت: نبي الإدارة (بوسطن: مطبعة كلية هارفارد للأعمال ، 1995). كان فوليت أخصائي اجتماعي أمريكي ومستشار ومؤلف كتب عن الديمقراطية والعلاقات الإنسانية والإدارة. عملت كمنظرة إدارية ومنظّمة سياسية ، حيث قدمت عبارات مثل "حل النزاعات" ، "السلطة والسلطة" ، و "مهمة القيادة". مبادئ الإدارة ، إذن ، هي الوسيلة التي تدير بها بالفعل ، أي ، قم بتنفيذ الأمور من خلال الآخرين - بشكل فردي أو في مجموعات أو في منظمات. يتم تحديد مبادئ الإدارة رسمياً ، وهي الأنشطة التي "تقوم بتخطيط وتنظيم ومراقبة عمليات العناصر الأساسية لـ [الأشخاص] والمواد والآلات والأساليب والمال والأسواق وتوفير التوجيه والتنسيق وإعطاء القيادة للجهود البشرية من أجل تحقيق الأهداف المنشودة للمشروع. "تم تطوير الفكرة الأساسية لمبادئ الإدارة من قبل نظري الإدارة الفرنسية هنري فيول (1841-1925). ويعود الفضل في ذلك إلى إطار التحكم في تنظيم التخطيط الرائد (P-O-L-C) ، والذي ، رغم خضوعه لتغيرات مهمة للغاية في المحتوى ، يبقى إطار الإدارة المسيطر في العالم. انظر H. Fayol ، الإدارة العامة والصناعية (باريس: معهد الهندسة الكهربائية والإلكترونية ، 1916). لهذا السبب ، غالبًا ما تتم مناقشة مبادئ الإدارة أو تعلمها باستخدام إطار يسمى P-O-L-C ، والذي يمثل التخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة.
يُطلب من المديرين في جميع أنشطة المنظمات: الميزنة والتصميم والبيع والإبداع والتمويل والمحاسبة والعرض الفني ؛ كلما زاد حجم المؤسسة ، زاد عدد المدراء المطلوبين. يتأثر كل مستخدم في مؤسسة بمبادئ الإدارة والعمليات والسياسات والممارسات حيث إنهم إما مدير أو مرؤوس لمدير ، وعادة ما يكون كلاهما.
المديرين لا يقضون كل وقتهم في الإدارة. عندما يرقص مصممو الرقصات على جزء منهم ، فإنهم لا يديرون ، ولا يديرون مديري المكاتب عندما يقومون شخصياً بالتحقق من ائتمان العميل. يؤدي بعض الموظفين جزءًا فقط من الوظائف الموصوفة على أنها إدارية - وإلى هذا الحد ، فإنهم في الغالب مديرون في مناطق محدودة. على سبيل المثال ، أولئك الذين تم تكليفهم بإعداد الخطط بصفة استشارية للمدير ، إلى هذا الحد ، يتخذون قرارات الإدارة من خلال تحديد أي من البدائل لتقديمها إلى الإدارة. ومع ذلك ، ليس لديهم أي مشاركة في وظائف التنظيم والتوظيف والإشراف وأي سيطرة على تنفيذ الخطة المختارة من تلك الموصى بها. حتى المستشارين المستقلين هم من المديرين ، لأنهم ينجزون معظم الأشياء من خلال آخرين — هؤلاء الآخرون مجرد عملائهم! بطبيعة الحال ، إذا كان المستشارون أو الاستشاريون لديهم طاقم عمل خاص بهم من المرؤوسين ، فإنهم يصبحون مديرًا بكل معنى الكلمة. يجب عليهم تطوير خطط العمل ؛ توظيف وتدريب وتنظيم وتحفيز موظفيهم ؛ وضع سياسات داخلية تسهل العمل وتوجهه ؛ وتمثيل المجموعة وعملها لمن هم خارج الشركة.
Introduction to Principles of Management
WHAT’S IN IT FOR ME?
Reading this chapter will help you do the following:
Learn who managers are and about the nature of their work.
Know why you should care about leadership, entrepreneurship, and strategy.
Know the dimensions of the planning-organizing-leading-controlling (P-O-L-C) framework.
Learn how economic performance feeds social and environmental performance.
Understand what performance means at the individual and group levels.
Create your survivor’s guide to learning and developing principles of management.
We’re betting that you already have a lot of experience with organizations, teams, and leadership. You’ve been through schools, in clubs, participated in social or religious groups, competed in sports or games, or taken on full- or part-time jobs. Some of your experience was probably pretty positive, but you were also likely wondering sometimes, “Isn’t there a better way to do this?”
After participating in this course, we hope that you find the answer to be “Yes!” While management is both art and science, with our help you can identify and develop the skills essential to better managing your and others’ behaviors where organizations are concerned.
Before getting ahead of ourselves, just what is management, let alone principles of management? A manager’s primary challenge is to solve problems creatively, and you should view management as “the art of getting things done through the efforts of other people.”We draw this definition from a biography of Mary Parker Follett (1868–1933) written by P. Graham, Mary Parker Follett: Prophet of Management (Boston: Harvard Business School Press, 1995). Follett was an American social worker, consultant, and author of books on democracy, human relations, and management. She worked as a management and political theorist, introducing such phrases as “conflict resolution,” “authority and power,” and “the task of leadership.” The principles of management, then, are the means by which you actually manage, that is, get things done through others—individually, in groups, or in organizations. Formally defined, the principles of management are the activities that “plan, organize, and control the operations of the basic elements of [people], materials, machines, methods, money and markets, providing direction and coordination, and giving leadership to human efforts, so as to achieve the sought objectives of the enterprise.”The fundamental notion of principles of management was developed by French management theorist Henri Fayol (1841–1925). He is credited with the original planning-organizing-leading-controlling framework (P-O-L-C), which, while undergoing very important changes in content, remains the dominant management framework in the world. See H. Fayol, General and Industrial Management (Paris: Institute of Electrical and Electronics Engineering, 1916). For this reason, principles of management are often discussed or learned using a framework called P-O-L-C, which stands for planning, organizing, leading, and controlling.
Managers are required in all the activities of organizations: budgeting, designing, selling, creating, financing, accounting, and artistic presentation; the larger the organization, the more managers are needed. Everyone employed in an organization is affected by management principles, processes, policies, and practices as they are either a manager or a subordinate to a manager, and usually they are both.
Managers do not spend all their time managing. When choreographers are dancing a part, they are not managing, nor are office managers managing when they personally check out a customer’s credit. Some employees perform only part of the functions described as managerial—and to that extent, they are mostly managers in limited areas. For example, those who are assigned the preparation of plans in an advisory capacity to a manager, to that extent, are making management decisions by deciding which of several alternatives to present to the management. However, they have no participation in the functions of organizing, staffing, and supervising and no control over the implementation of the plan selected from those recommended. Even independent consultants are managers, since they get most things done through others—those others just happen to be their clients! Of course, if advisers or consultants have their own staff of subordinates, they become a manager in the fullest sense of the definition. They must develop business plans; hire, train, organize, and motivate their staff members; establish internal policies that will facilitate the work and direct it; and represent the group and its work to those outside of the firm.
Skill OneSed ut perspiciatis unde omnis iste natus error sit voluptatem accusant doloremque laudantium, totam rem.
|
Skill TwoSed ut perspiciatis unde omnis iste natus error sit voluptatem accusant doloremque laudantium, totam rem.
|
Skill ThreeSed ut perspiciatis unde omnis iste natus error sit voluptatem accusant doloremque laudantium, totam rem.
|